半年時間，沃爾瑪持有的京東股權從去年6月(yuè)(yuè)的5%一(yī)路(lù)增加至超過10%，增持間隔短且迅速。就(jiù)雙方在中國市(shì)場的落地合作(zuò)來看，最具看點的沃爾瑪大賣場入駐京東到家還未大範圍鋪開，若此項合作(zuò)效果顯著，後續不排除沃爾瑪再次增持京東。

京東日前遞交的SEC文件顯示，截至2016年12月(yuè)(yuè)31日，沃爾瑪一(yī)共持有京東2384954010股A類普通股，占京東總的A類普通股的12.1%。2016年6月(yuè)(yuè)，雙方同時宣布，沃爾瑪将獲得京東新(xīn)發行的1.4億A類普通股，約爲京東發行總股本數的5%，并在多個戰略領域進行合作(zuò)，沃爾瑪還承諾将增持京東股權。

2016年10月(yuè)(yuè)，沃爾瑪第一(yī)次宣布增持，所持有的京東A類普通股增加至10.8%，并獲得京東董事(shì)會觀察員資格。根據京東近日提交的SEC文件，沃爾瑪已經進行了(le)第二次增持。

值得注意的是，在第一(yī)次增持後，沃爾瑪又戰略投資了(le)新(xīn)達達5000萬美元（約合3.36億元人(rén)民(mín)币），這是一(yī)家去年4月(yuè)(yuè)剛剛合并成立的新(xīn)公司，擁有本地即時物流平台“達達”和生(shēng)鮮商(shāng)超O2O平台“京東到家”，京東以“京東到家”業務換取了(le)新(xīn)達達47.4%的股權并一(yī)舉成爲最大股東。截至2016年12月(yuè)(yuè)31日，沃爾瑪共持有京東10.1%的股權。

沃爾瑪和京東在一(yī)系列的資本合作(zuò)同時，目前已經呈現的落地動作(zuò)包括沃爾瑪旗下(xià)山姆會員商(shāng)店(diàn)獨家入駐京東；沃爾瑪全球E購停止獨立的App業務并且以沃爾瑪全球官方旗艦店(diàn)的方式入駐京東全球購；廣州、深圳等地的20多家沃爾瑪購物廣場作(zuò)爲首批門店(diàn)接入京東到家平台。

沃爾瑪對電商(shāng)的大手筆投資不僅僅發生(shēng)在中國，去年8月(yuè)(yuè)，沃爾瑪宣布以約33億美元的價格收購電商(shāng)Jet.com，被業界認爲是其在電商(shāng)領域挑戰亞馬遜做出的最大動作(zuò)，9月(yuè)(yuè)末印度最大電商(shāng)Flipkart也(yě)進入沃爾瑪的收購清單。而在中國，即使增持京東股權至10.1%，沃爾瑪也(yě)隻有董事(shì)會觀察員身(shēn)份，沒有提案權和表決權。

京東集團CEO劉強東持股18.2%，擁有80.9%的投票(piào)權。因爲劉強東持有的主要是B類股，B類股每股擁有20票(piào)投票(piào)權，而A類股每股隻有1票(piào)投票(piào)權。這使得即便沃爾瑪大幅進行了(le)增持，但(dàn)劉強東依然牢牢控制着京東的控制權。這與沃爾瑪戰略投資的定位不符，也(yě)與沃爾瑪在世界其他國家的電商(shāng)投資風格不一(yī)緻。

沃爾瑪曾經逐步增持并全資控股1号店(diàn)，雖然提前占座但(dàn)并未因此而在電商(shāng)領域有所突破。沃爾瑪對電商(shāng)寄予厚望促使它再次出手，去年6月(yuè)(yuè)和京東戰略合作(zuò)後，沃爾瑪将在中國的電商(shāng)發展以及實體零售的轉型等幾乎所有機會都押在了(le)京東一(yī)家之上(shàng)。但(dàn)是京東和1号店(diàn)在體量上(shàng)沒有可比性，并不容易控制，同時在看到實際效果之前，沃爾瑪也(yě)不敢輕易出手。一(yī)方面，實體門店(diàn)的發展還未找到新(xīn)的發展路(lù)徑，據統計，2015年沃爾瑪在華新(xīn)開門店(diàn)23家，僅關閉1家門店(diàn)。而從2016年1月(yuè)(yuè)1日至12月(yuè)(yuè)31日，沃爾瑪新(xīn)開24家店(diàn)（含3家山姆會員店(diàn)），關閉門店(diàn)13家。另一(yī)方面，電商(shāng)對于零售業務的推動在全球範圍内都有目共睹，沃爾瑪中國已經明确提出“緻力于成爲一(yī)家真正的全品類O2O零售公司”。

沃爾瑪2015年就(jiù)推出了(le)O2O平台“沃爾瑪”（由最初的“速購”改名而來）App，在廣州、深圳等地率先試行，但(dàn)一(yī)直沒有廣泛鋪開。去年最早接入京東到家平台的20多家沃爾瑪門店(diàn)也(yě)是基于“沃爾瑪”的O2O覆蓋範圍。不過，在沃爾瑪和京東到家的O2O大戲剛剛開幕時，國内的O2O熱潮已經退燒，提供送貨到家業務的公司大多偃旗息鼓或者收縮業務，單純地将消費者在O2O平台上(shàng)下(xià)單的商(shāng)品送貨到家并不是一(yī)個走得通的模式，實體門店(diàn)和O2O平台需要在商(shāng)品、庫存、供應鏈等各個方面打通運作(zuò)，另外，實體門店(diàn)的生(shēng)鮮商(shāng)品對于O2O化(huà)有着目前難以越過的标準化(huà)障礙，這些(xiē)都決定了(le)O2O雙方需要深度捆綁合作(zuò)，願意爲此做出改變和付出，僅有董事(shì)會觀察員身(shēn)份的沃爾瑪可能(néng)需要繼續增持才能(néng)推動雙方合作(zuò)有效深入地開展下(xià)去，才能(néng)“成爲一(yī)家真正的全品類O2O零售公司”。