文丨賈昆

編輯丨史婉嘉

前言：營銷大師科特勒在面向數字化(huà)時代所提出的“5A模型”（認知(Aware)、吸引(Appeal)、詢問(Ask)、行動(Act)和擁護(Advocate)），大多數企業非常重視Ask，也(yě)就(jiù)是從對産品感興趣轉入采取行動的關鍵時間點，但(dàn)“Advocate”才是今天的緻勝關鍵。

最近聽說不少商(shāng)家又開始做淘寶了(le)。準确說不隻淘寶，天貓新(xīn)增品牌數量也(yě)比去年同期多出了(le)75%。

聽着挺新(xīn)鮮吧(ba)？都2023年了(le)，還有商(shāng)家做淘寶天貓？不應該都去做抖音(yīn)快(kuài)手拼多多了(le)嗎？

沒錯，淘寶天貓還在擴大招商(shāng)。

我問這些(xiē)商(shāng)家說，爲什(shén)麽？

他們說，在淘寶天貓做生(shēng)意最近能(néng)感受幾個明顯變化(huà)：

 1  給到商(shāng)家的資源更多了(le)。

 2  入駐門檻降低(dī)了(le)，商(shāng)家運營起來也(yě)沒以前那麽複雜了(le)。

 3  如(rú)果不貪大，小商(shāng)家每年做百十來萬，還是有穩定收益的。

我不太确信，不是說淘寶天貓已經流量見頂了(le)嗎？不是說頭部商(shāng)家把流量都瓜分(fēn)完了(le)沒有小商(shāng)家的戲份了(le)嗎？不是說今年618生(shēng)意不太好(hǎo)(hǎo)嗎？

我去找淘寶的朋(péng)友問了(le)問，特别是負責中小商(shāng)家業務的人(rén)，他們手舞足蹈給我講了(le)很多特色商(shāng)家成長的故事(shì)。有個北京拆二代，靠做虛拟文字賺得盆滿缽滿；有個技術工程師開了(le)間淘寶店(diàn)，用AI讓臨盆新(xīn)生(shēng)兒做視頻、開口說話；還有店(diàn)鋪，專門做幾百塊蘋果手機殼，果粉蜂擁而至……

我又問了(le)問天貓的朋(péng)友，馬老師不是說“回歸淘寶”了(le)嗎？天貓怎麽還有這麽多商(shāng)家入駐？

他們說，天貓還有很多新(xīn)銳商(shāng)家有待被挖潛。像一(yī)些(xiē)做個人(rén)内容IP的，接下(xià)來想做自有品牌，還是得在天貓開店(diàn)；有些(xiē)是來自産業帶的廠商(shāng)，想擺脫同質化(huà)的内卷，必須借助電商(shāng)實現品牌化(huà)逆襲；有的是仍然緻力于在細分(fēn)市(shì)場垂直場景找機會的新(xīn)消費品牌……這些(xiē)品牌都有可能(néng)構築淘寶天貓粗壯的腰部。

等等，新(xīn)消費品牌？新(xīn)消費品牌不都沉底了(le)嗎？我記得2021年雙11之前，億邦還寫過一(yī)篇狠文《暴跌！失速！幻滅！“屠殺”新(xīn)消費》

這些(xiē)“全命以赴”的新(xīn)銳品牌還在不斷尋覓增長空間，到底是誰給了(le)他們勇氣？

思索了(le)一(yī)番之後，我得出了(le)結論：肯定不是梁靜茹。

是生(shēng)意增長的公式變了(le)！

無論平台，還是商(shāng)家，面對今天的環境，他們都在“擁抱變化(huà)”。

而變化(huà)的開端，要從投資說起——

01

投資轉變

我曾經問過一(yī)位專門做消費的投資人(rén)，什(shén)麽品牌你不會投？答(dá)案是：“沒有複購，堅決不投。”

投資人(rén)不會再浪費彈藥，核心原因是過去幾年新(xīn)消費品牌慣用的拿投資人(rén)的錢去平台買廣告，以獲得短期高增長的神話破滅了(le)。

沒錯，短視頻、直播“種草”平台或者電商(shāng)平台的“種草業務”，可以實現對品牌甚至單品的冷啓動，但(dàn)這種收益模式欠穩定。脈沖式的走高，脈沖式的俯沖，用戶隻認主播，不認品牌，緻使新(xīn)消費品牌多數随波逐流。反觀投資人(rén)，前期投入悉數流入平台營收，回報遙遙無期。如(rú)此一(yī)次還行，多了(le)也(yě)就(jiù)不會“上(shàng)當”了(le)。

所以，有一(yī)個階段大家喊“全域種草，私域收割”，大概講的就(jiù)是這個道理(lǐ)。品牌企業都在把平台的流量往自己的私域轉化(huà)，爲的是有一(yī)個可以長期複購的場域。

但(dàn)這種做法與平台的商(shāng)業模式天然存在重大沖突，也(yě)就(jiù)是我要講的第二個轉變——獲客。

02

獲客轉變

我們都知道，電商(shāng)平台的收益由兩部分(fēn)組成：一(yī)部分(fēn)是交易抽傭，一(yī)部分(fēn)是廣告費。所謂“廣告費”，就(jiù)是商(shāng)家要在平台采購的流量費用，比如(rú)購買APP開屏廣告、關鍵詞搜索排名、短視頻投流、雙11海景房(fáng)……

商(shāng)家與平台的博弈點在于，商(shāng)家希望一(yī)次性營銷投入，從平台找到所有用戶，并終生(shēng)圈養在自己的私域之中反複觸達；而平台則希望商(shāng)家反複采購公域流量，從而獲得穩定的廣告收益。

市(shì)場上(shàng)極少有像東方甄選這樣警覺，在被平台封禁之後，仍能(néng)在獨立APP上(shàng)獲得不錯的直播收益。多數商(shāng)家與平台仍處于鬥智鬥勇中。

這種博弈本沒有對錯。每個企業都有成本最小化(huà)、有利益最大化(huà)的追求。隻是在過去，無論是平台還是品牌，都是資本驅動的，當環境優渥、資金(jīn)源源不斷湧入，大家順水行舟。而今天資本收緊後，大家都被迫轉向自身(shēn)甚至對方要利潤，這個矛盾則被無限激化(huà)。

對于商(shāng)家而言，尋求更新(xīn)的流量大盤和更低(dī)的成本窪地，是他們的可選項。但(dàn)留給平台選擇的餘地并不多。

沒有任何一(yī)個平台希望商(shāng)家找到比自己更合适的市(shì)場。他們必須全力以赴留住商(shāng)家，甚至喚回那些(xiē)已經奔赴其他平台的商(shāng)家。

這就(jiù)是今天淘寶天貓的希冀。而接下(xià)來第三個轉變就(jiù)要出場了(le)。

03

平台轉變

我們過去認爲，平台競争的核心是看商(shāng)業模式。

但(dàn)今天，所有平台的模式越長越像——你說淘寶有電商(shāng)吧(ba)？抖音(yīn)快(kuài)手也(yě)幹了(le)。你說抖音(yīn)有短視頻吧(ba)？微信視頻号也(yě)有。你說美團有外賣、有到店(diàn)業務吧(ba)？抖音(yīn)也(yě)有。你說京東送貨快(kuài)吧(ba)？美團閃購1小時達了(le)。你說拼多多價格便宜吧(ba)？今天所有大廠都百億補貼了(le)……

所以，商(shāng)業模式的競争已經走到了(le)尾聲，平台競争的本質開始走向商(shāng)家心智的戰争。

今天的商(shāng)家不會隻在一(yī)個平台做生(shēng)意，行業把這件事(shì)包裝成了(le)一(yī)個新(xīn)詞：叫“全域”。但(dàn)不論哪個“域”，商(shāng)家最迫切需要的是什(shén)麽？流量？訂單？資金(jīn)？

我認爲是，也(yě)不是。

商(shāng)家今天最迫切的是要找到哪個平台擁有濃度更高的用戶價值。

什(shén)麽是用戶價值的濃度？過去商(shāng)家在線下(xià)選址要看“金(jīn)角銀邊”，主要看客流。今天既要看客流，可能(néng)還要看是什(shén)麽類型的客人(rén)。他們是偏好(hǎo)(hǎo)柴米油鹽的普通人(rén)？還是左手LV右手愛馬仕的有錢人(rén)？但(dàn)這些(xiē)可能(néng)都不是最重要的，用戶價值的核心是在于他是否對你産生(shēng)依賴，有足夠的複購。就(jiù)像投資人(rén)公式講的，複購是投資标尺——隻要客人(rén)能(néng)留得住，商(shāng)家就(jiù)有十足的把握再追加投入。

如(rú)此，商(shāng)家和平台之間的反向博弈則變成了(le)正向循環。

而解開這個扣的關鍵，就(jiù)是從原來衡量平台價值的公式“GMV*傭金(jīn)率+廣告”，轉爲“DAU（日活）*Retention（留存）*LTV（用戶生(shēng)命周期）”的新(xīn)公式。

這個新(xīn)公式的背後，實質上(shàng)是從資本變現向客戶增長的一(yī)次大切換，更是從價值消耗向價值創造的轉換。

04

回歸生(shēng)态

什(shén)麽是價值消耗？什(shén)麽是價值創造？

舉個簡單的例子(zǐ)，你天天在朋(péng)友圈發小廣告，久而久之，你的人(rén)設就(jiù)會發生(shēng)崩塌，你的熟人(rén)關系就(jiù)消弭，大家可能(néng)會默默拉黑你，而你卻不自知。所有的廣告也(yě)就(jiù)變成了(le)失效的自嗨。這就(jiù)是消耗，消耗你的人(rén)脈，消耗你的資源。

而價值創造是什(shén)麽？你的朋(péng)友可能(néng)正在抑郁，你及時的寬慰安撫幫他提供情緒價值；你的老闆可能(néng)欠了(le)一(yī)屁股債，你“啪”甩了(le)一(yī)張支票(piào)在他面前；你發現線上(shàng)流量成本越來越高，突然有個平台跟你說，我這有全網價格最低(dī)的獲客方式……

又比如(rú)，我過去幾天在杭州，不隻一(yī)位阿裏巴巴的朋(péng)友跟我解釋，馬老師前陣子(zǐ)抛出的“回歸淘寶”到底是什(shén)麽。其實，馬雲所講的并非字面意義上(shàng)的具象“淘寶”，其本意更準确的說法是“生(shēng)态繁榮”。

我聽完之後深以爲然。首先，沒有任何一(yī)個理(lǐ)性的平台經營決策者會偏激到非此即彼，比如(rú)隻做淘寶或者隻做天貓；其次，馬老師的确一(yī)語道破了(le)平台更爲本質的問題，既生(shēng)态。

什(shén)麽是好(hǎo)(hǎo)的生(shēng)态，有山有水，有牛有羊，山水滋潤着牛羊，牛羊耕耘着山水，物種多樣，生(shēng)生(shēng)不息。

盡管我們都知道不能(néng)竭澤而漁，但(dàn)顯然，在某個階段，平台，特别是上(shàng)市(shì)之後的平台，難免被各種财務指标捆綁，被二級市(shì)場投資人(rén)用傳統眼光來衡量。這也(yě)迫使平台必須在廣告和傭金(jīn)這兩項收益上(shàng)做出更大的努力。而這個攫取的過程就(jiù)是對生(shēng)态的價值消耗。山水肥沃，而牛羊瘦弱。

但(dàn)如(rú)果轉換思維，當把消費者和商(shāng)家的利益放(fàng)在首位，把平台收益放(fàng)在其次，這個商(shāng)業生(shēng)态則有可能(néng)被再度激活。

這也(yě)是爲什(shén)麽淘寶的DAU/MAU近期已實現連續4個月(yuè)(yuè)的增長（出自高盛報告）。如(rú)果商(shāng)家細心，你還會看到淘寶天貓一(yī)系列扶持政策：例如(rú)，向所有商(shāng)家開放(fàng)“會員運營”功能(néng)權限；面向中小商(shāng)家推出“造星計劃”；面向腰部潛力商(shāng)家成立 KA 服務部，并推出“千星計劃”；面向新(xīn)商(shāng)開啓“藍星計劃”。好(hǎo)(hǎo)似一(yī)切都回來了(le)。

圖注：《Navigating China Internet: Top 400 app tracker: Continued engagementre-acceleration; Games returned to positive growth》

圖源高盛

阿裏巴巴最新(xīn)财報數據

看上(shàng)去是一(yī)些(xiē)輕描淡寫的扶持方案，但(dàn)背後可能(néng)是平台壯士斷腕的決心。

要知道，淘寶天貓作(zuò)爲阿裏巴巴集團的主體業務，想要從過去的運行邏輯強行轉彎，所要對抗的不隻是營收結構的變化(huà)，還有思維慣性、内部複雜利益等多重束縛與阻力。

比如(rú)，松綁商(shāng)家私域會員價格與大促價格的綁定這一(yī)動作(zuò)，就(jiù)能(néng)明顯感受到淘寶是在違背原有的商(shāng)業模式。這意味着淘寶要面對的是放(fàng)棄習以爲常的從大促集中獲益，轉向幫助商(shāng)家做好(hǎo)(hǎo)日常會員經營。

試想，如(rú)果商(shāng)家顧及雙11價格，就(jiù)不敢在平時輕易給會員打折。在雙11大流量大訂單和日常小打小鬧之間取舍，他們隻能(néng)被迫放(fàng)棄前者。但(dàn)現在的情況變了(le)。大促對于部分(fēn)商(shāng)家而言，也(yě)未必能(néng)分(fēn)到多少流量，還不如(rú)平時對會員好(hǎo)(hǎo)點。松綁之後，商(shāng)家可以在私域更好(hǎo)(hǎo)的發福利，更好(hǎo)(hǎo)的培育用戶在私域成交的習慣。

表面看上(shàng)去，這很大程度上(shàng)影響了(le)平台的收入（公域投放(fàng)收益）。不過試想一(yī)下(xià)，當消費者從商(shāng)家處得到了(le)實惠，就(jiù)會與商(shāng)家的聯系更緊密；當他成爲了(le)會員，就(jiù)會不斷來商(shāng)家店(diàn)鋪消費；商(shāng)家活得好(hǎo)(hǎo)了(le)，發現能(néng)從平台挖掘更多有潛力的會員，就(jiù)會開始注意在平台的經營與投入。那麽，新(xīn)平台公式的正向循環就(jiù)開始建立了(le)。

更何況，消費者要去商(shāng)家店(diàn)裏，還是會通過淘寶APP去搜索，去收藏，這樣APP的DAU也(yě)就(jiù)拉高了(le)。而當這個用戶在逛的過程中，又發現了(le)很多其他好(hǎo)(hǎo)的産品，則增加了(le)平台的整體GMV。

因此，平台想要恢複活力，首先要讓消費者爽，其次要讓商(shāng)家爽，大家好(hǎo)(hǎo)就(jiù)是真的好(hǎo)(hǎo)。

而用戶價值做到頂層就(jiù)是做會員。就(jiù)像我有一(yī)位同事(shì)是山姆的會員，每個月(yuè)(yuè)逛兩次，每次至少帶着四位數的消費單據，堂而皇之走出山姆會員店(diàn)。

你說消費疲軟了(le)，可總有人(rén)買買買。

而在這個過程中，我們還看到了(le)平台自治過程中的調節能(néng)力和分(fēn)潤精神。

傳統經濟學鼻祖亞當·斯密在其傳世經典《國富論》中這樣描述：“當個人(rén)在追求私利時，市(shì)場看不見的手會緻使最佳經濟結果出現。”

當我們都在擔憂平台與商(shāng)家之間的利益沖突會不斷深化(huà)的同時，我們也(yě)正在見證一(yī)場平台依靠外部競争、依靠内生(shēng)力量，自我修複的曆程。

我們過去都在戲谑，稱雙11是極具“平台計劃經濟”式的增長模型。而今天，我們則看到，平台轉向了(le)降低(dī)商(shāng)家運營成本，提高平台經營質量，做大商(shāng)家用戶資産。

而逐漸的放(fàng)開公域和私域之間這道閘門，也(yě)頗有“退耕還林”的意味。

我在去年一(yī)篇《世界仍需618 但(dàn)Web2.0價值在消解》裏提到過，靠資本和運營驅動的電商(shāng)正在被新(xīn)技術、新(xīn)産品、新(xīn)設計、供應鏈效率、品牌塑造等更多元的價值鏈條、更完整的商(shāng)業要素所融合。

因此，無論是否Web3.0能(néng)夠實現去中心化(huà)的商(shāng)業奪權，互聯網價值鏈條中的每一(yī)個參與者都應該有合理(lǐ)的回報。特别是在平台流量紅利消失殆盡、商(shāng)家運營能(néng)力差異被逐步抹平之後，就(jiù)尤其需要認清在不穩固的關系鏈中，如(rú)何通過重新(xīn)分(fēn)配利潤空間，讓商(shāng)家對平台保持忠誠。

在這個價值鏈重新(xīn)分(fēn)配的過程中，商(shāng)家創造商(shāng)品，滿足消費者需求；平台提供人(rén)、财、物流通的便捷性，延展了(le)價值。他們在價值鏈上(shàng)扮演的角色均不可或缺，理(lǐ)應都有光明的未來。

就(jiù)像我們都知道一(yī)瓶可樂隻買2塊5，但(dàn)很少有人(rén)知道，可樂的加價率在6倍；更鮮有人(rén)知，可樂總部把賺到的六成利潤分(fēn)給瓶裝廠，也(yě)就(jiù)是分(fēn)布在全球各地的本地化(huà)合作(zuò)夥伴，讓他們更能(néng)賺到錢。這是可樂爲什(shén)麽能(néng)在全球化(huà)浪潮中做成一(yī)家市(shì)值千億美金(jīn)、并把産業鏈上(shàng)下(xià)遊牢牢團結在一(yī)起的根本原因。

一(yī)家企業的偉大自然有他的道理(lǐ)。更何況是一(yī)家想穿越多個周期、活102年的公司。

05

商(shāng)業範本

前兩天見了(le)快(kuài)手的朋(péng)友，她說快(kuài)手的藍領招聘業務現在做得非常棒。我問她棒在哪裏？

她說，相比于傳統招聘網站(zhàn)和中介機構，快(kuài)手上(shàng)的藍領用戶對用人(rén)單位來說，全是增量。也(yě)就(jiù)是說，過去企業把招聘網站(zhàn)上(shàng)适配的求職者都薅幹淨了(le)。而當一(yī)家擁有新(xīn)人(rén)群資産的平台出現的時候，所有企業都會眼前一(yī)亮，蜂擁而至。

回到電商(shāng)，抖音(yīn)、快(kuài)手、拼多多，對淘寶天貓最大的威脅或許就(jiù)在于此。

因此有人(rén)會說，放(fàng)在今天的環境下(xià)，看似作(zuò)爲存量的淘寶天貓還值不值得研究？

我認爲值，而且超值。

首先，淘寶天貓依然是電商(shāng)的基本盤。商(shāng)家要意識到，它面臨的挑戰不是觸底，而是觸頂。

這也(yě)意味着市(shì)場情緒不要過度悲觀，且對其他平台預期也(yě)不宜過度樂觀。因爲任何增長都是有極限的，各大平台觸頂是遲早的事(shì)。也(yě)因此，在增量市(shì)場向存量市(shì)場轉換的過程中，我們通常總愛高估在一(yī)到兩年内能(néng)快(kuài)速做到的，而低(dī)估未來五到十年持續做到的。

作(zuò)爲最早摸到市(shì)場天花闆的淘寶天貓，就(jiù)好(hǎo)(hǎo)像率先抵達折返點的遊泳選手，接下(xià)來的奮身(shēn)一(yī)躍，決定了(le)在下(xià)一(yī)個500米中能(néng)否繼續保持領先。與此同時，對于那些(xiē)其他泳道奮力追趕的選手而言，領先者永遠是最好(hǎo)(hǎo)的激勵和範本。

因此，我在觀察，一(yī)個擁有危機意識的大廠、一(yī)個曾經抵達浪潮之巅的銀河(hé)戰艦，在這次變革中，能(néng)讓人(rén)學到些(xiē)什(shén)麽——

• 我在想，作(zuò)爲一(yī)個萬億級體量的電商(shāng)平台，如(rú)何在環境變化(huà)中，實現自我進化(huà)、重煥活性？例如(rú)，如(rú)何重拾遠離淘寶的商(shāng)家信任和增長預期？又該如(rú)何引起那些(xiē)非淘寶天貓原住商(shāng)家和消費者注意和興趣？

• 從高速狂奔到平穩發展，20年後，如(rú)何确保組織中每個業務單元在理(lǐ)性驅使下(xià)利益最大化(huà)的同時，也(yě)會産生(shēng)集體收益的最大化(huà)？例如(rú)，淘寶是否會結束多年來爲天貓輸送流量的角色？在告别了(le)流量貨币化(huà)的變現方式之後，淘寶自身(shēn)依靠怎樣的方式讓價值逐漸攀升？而天貓作(zuò)爲品牌聚合載體，如(rú)何反向爲中小商(shāng)家實現品牌化(huà)，提供穩定持續的上(shàng)升通道？

• 以用戶價值爲競争核心的階段，超級APP是否要重新(xīn)審視自身(shēn)戰略定位，還是繼續你中有我，我中有你？例如(rú)，淘寶重在交易，微信重在社交，抖音(yīn)重在内容，能(néng)否在市(shì)場飽和以及模式趨同的環境下(xià)，逐漸模糊消費者的感知，并建立全新(xīn)的心智。畢竟，在進入社交、内容、泛娛樂爲主移動互聯網之後，淘寶從來就(jiù)不是第一(yī)入口。既然做不到用戶的起點，那是否要把用戶的終點（宇宙的終點是交易）做到壁壘足夠深？又或者吃喝(hē)玩(wán)樂既要又要還要？

然而，這些(xiē)問題并非隻需淘寶天貓獨自思考與承擔。用刀郎的話說：這是人(rén)類共同的問題。

今年，我們不約而同的看到各大平台不斷向商(shāng)家示好(hǎo)(hǎo)，無論是門檻放(fàng)低(dī)，還是發放(fàng)福利。顯然，當市(shì)場環境變得更加嚴峻的時候，大平台在海浪上(shàng)有更加強烈的颠簸感。他們看似很能(néng)承重，但(dàn)也(yě)許正如(rú)馬雲所說，即便是諾基亞和柯達，一(yī)個企業從行業标杆到死亡，半年到一(yī)年就(jiù)足夠了(le)。

而在互聯網行業，這個速度可能(néng)會更快(kuài)。

END

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