九鼎資本陳望：每一(yī)次零售變革，新(xīn)業态趕走舊業态靠的隻是低(dī)價嗎？

行業資訊

2023-09-20 16:00:33

來源丨九鼎投資

分(fēn)享人(rén)丨九鼎投資消費投資一(yī)部董事(shì)總經理(lǐ) 陳望

這個夏天，“榴蓮千層”引發了(le)一(yī)場“戰局”。

8月(yuè)(yuè)初，有用戶稱盒馬X會員區中一(yī)款榴蓮千層價格突降至99元，山姆以降價方式反擊。随後，盒馬上(shàng)線了(le)“移山價”，其中不乏瑞士卷、麻薯面包等山姆的熱銷單品。同時，美團買菜也(yě)推出特價促銷活動，并在活動頁面上(shàng)打出“拔河(hé)價”标簽，三家零售平台陷入“混戰”。

這場價格戰背後，是倉儲會員店(diàn)間的競争，也(yě)是不同零售業态間的比拼。

零售業态：爲滿足不同的消費需求，商(shāng)品零售經營者對相應要素進行組合而形成的不同經營形态。根據經營方式、商(shāng)品結構、服務功能(néng)等，可以分(fēn)爲便利店(diàn)、超市(shì)、購物中心、專業店(diàn)、網絡零售等17種業态（中國國家标準2021）。

哈佛大學商(shāng)學院零售專家麥克内爾曾在1958年提出“零售輪轉理(lǐ)論假說”，認爲零售組織變革總是具有周期性，有着像旋轉車輪一(yī)樣的發展趨勢：

新(xīn)的零售組織往往以低(dī)毛利、低(dī)成本、低(dī)價格進入市(shì)場。當它取得成功時，必然引發模仿與競争。而激烈的競争又促使其采取價格之外的競争策略，如(rú)增加服務等。由此，費用支出增加，使其轉化(huà)爲高費用、高毛利、高價格的零售組織。與此同時，又有新(xīn)的革新(xīn)者以更低(dī)成本、更低(dī)毛利的零售組織姿态進入市(shì)場，車輪重新(xīn)轉動。

回看中國零售三十年，主流業态曆經更叠。無論是當下(xià)大熱的倉儲會員店(diàn)、折扣店(diàn)，還是此前，從百貨、商(shāng)超、購物中心、電商(shāng)、便利店(diàn)，到線上(shàng)化(huà)對零售組織的全方位滲透…不同形态的零售組織變革都遵循了(le)這一(yī)趨勢。

自2010年以來，九鼎投資曾圍繞購物中心、便利超市(shì)、零售專門店(diàn)等業态，投資了(le)華南(nán)地區的購物中心運營商(shāng)皇庭國際（000056），西(xī)南(nán)地區便利超市(shì)龍頭企業紅旗連鎖（002697），裝飾建材家居連鎖居然之家（000785）、富森美（002818），鹵味品牌絕味食品（603517）、水果連鎖鮮豐水果等企業。

我們發現，零售業态的更叠背後，都是對體驗和效率的提升。新(xīn)的零售組織不斷通過高性價比、差異化(huà)的商(shāng)品，更好(hǎo)(hǎo)地滿足消費需求/體驗，同時以精細化(huà)的供應鏈及運營将成本做到最低(dī)。

今天，中國消費市(shì)場正在進入“韌性時代”，增長日趨理(lǐ)性。我們嘗試梳理(lǐ)十餘年來在零售業态變遷過程中的投資經曆，提煉業态更叠背後不變的本質。

在新(xīn)一(yī)輪消費周期輪動、消費投資系統性遇冷的當下(xià)，九鼎投資仍然相信，中國的消費基礎頗具韌性，品類和渠道的升級中依然存在機會，而行業遇冷反而爲投資留出空間。

核心觀點

1. 零售的本質是成本敏感，毛利敏感，性價比敏感；核心是以更低(dī)的成本、更高的運營效率，提供更好(hǎo)(hǎo)的消費體驗（性價比商(shāng)品）。

2. 新(xīn)周期下(xià)，消費更爲理(lǐ)性，但(dàn)消費升級趨勢仍然存在，消費升級與注重性價比并不矛盾。更關注産品品質和功能(néng)、更注重性價比、價格更具競争力的零售形态更有機會脫穎而出。

3. 任何層次的零售競争革新(xīn)都能(néng)成爲新(xīn)業态的出發點, 但(dàn)隻有那些(xiē)把技術邊界線向前推進且革新(xīn)成功的新(xīn)業态, 才能(néng)成長爲主流業态。

主流零售業态，沉浮三十年

▍從百貨商(shāng)場到購物中心：體驗升級

20世紀80年代，在改革開放(fàng)的東風下(xià)，“新(xīn)中國第一(yī)店(diàn)”王府井百貨開始實施“政企分(fēn)開、簡政放(fàng)權”等一(yī)系列改革，此後，一(yī)大批不同所有制、不同經營方式的大型百貨商(shāng)場拔地而起。

據中國百貨商(shāng)業協會的數據，至1994年，中國大陸經營面積10000平方米及以上(shàng)的大型百貨商(shāng)店(diàn)從1979年的10家增至40家。

百貨商(shāng)場以玲琅滿目的商(shāng)品滿足了(le)當時人(rén)們的購物需求。但(dàn)随着物質逐漸充裕，人(rén)們對于消費體驗有了(le)更多期待，融入更多餐飲、休閑娛樂元素的現代購物中心應運而生(shēng)。1996年，國内第一(yī)家大型購物中心廣州天河(hé)城誕生(shēng)，中國進入購物中心時代。

2000年後，随着中國經濟和城市(shì)建設迅速發展，零售業和房(fáng)地産業突飛猛進，購物中心數量快(kuài)速增長，至2015年時已有近4000家。

期間，九鼎投資曾集中考察了(le)國内28座城市(shì)的600多個商(shāng)場。當年，隻要是占據優勢的頭部購物中心，發展前景都相對廣闊。而購物中心的核心門檻在于巨額資金(jīn)投入及商(shāng)業地産的運營經驗。在運營過程中，競争要素包括位置、市(shì)場定位、組合與配套、設計、招商(shāng)、運營管理(lǐ)等。

以九鼎投資在2015年投資的皇庭國際爲例，其核心業務是商(shāng)業運營服務，當時企業運營的深圳皇庭廣場位于深圳CBD中心區，地理(lǐ)位置優越。同時，通過差異化(huà)的管理(lǐ)、招商(shāng)和運營能(néng)力，自2013年年底開業至2015年年底，皇庭國際将日均客流穩定在4.5萬人(rén)次左右。

九鼎觀察：

這一(yī)時期，上(shàng)個時代的“百貨商(shāng)場”升級爲購物中心業态。

升級的過程也(yě)讓我們看到：當市(shì)場經濟處于跨越式發展的過程中，零售企業的核心在于，圍繞體驗建立差異化(huà)壁壘，滿足不斷升級的消費需求。

▍超市(shì)與便利店(diàn)：小型化(huà)、社區化(huà)

在購物中心快(kuài)速發展的同時，超市(shì)也(yě)迎來高速擴張期。其中，政策在行業發展初期起到關鍵作(zuò)用：

2000年後，在農改超（将農貿市(shì)場改爲超級市(shì)場）的大背景下(xià)，各地掀起建設生(shēng)鮮食品超市(shì)的熱潮。

2004年12月(yuè)(yuè)後，我國全面取消了(le)對外資投資國内零售企業的限制，大型外資超市(shì)企業如(rú)沃爾瑪、家樂福等充分(fēn)發揮其全球采購、信息技術、物流技術和先進管理(lǐ)技術的優勢，以大型超市(shì)的形态進入中國市(shì)場。

在此背景下(xià)，國内連鎖超市(shì)企業隻能(néng)以勤補拙，或是在生(shēng)鮮供應鏈上(shàng)建立壁壘，比如(rú)永輝超市(shì)；或是深耕區域，謀求差異化(huà)發展，比如(rú)我國西(xī)南(nán)地區最大的便利超市(shì)企業紅旗連鎖。

90年代，四川地區最大的副食品零售企業、成都三大老牌商(shāng)場之一(yī)的紅旗商(shāng)場陷入國有零售業困局。時任紅旗商(shāng)場批發分(fēn)公司經理(lǐ)的曹世如(rú)發現，當時成都幾乎沒有連鎖零售企業，但(dàn)人(rén)們又有就(jiù)近購物的需求。因此，曹世如(rú)萌生(shēng)了(le)依托紅旗商(shāng)場的全國供應商(shāng)及倉儲網絡開設超市(shì)的念頭。

1996年，曹世如(rú)所負責的批發公司在成都市(shì)梁家巷開出第一(yī)家社區超市(shì)。2000年，紅旗連鎖正式改制，獨立運營。2005年，紅旗連鎖收購紅旗商(shāng)場。

此後，紅旗連鎖進入穩步發展期。九鼎投資也(yě)開始接觸紅旗連鎖。

根據發達國家經驗，人(rén)均GDP超過3千美元時大型綜合超市(shì)開始興起，超過5千美元後便利店(diàn)業态開始導入成長，突破1萬美元後便利店(diàn)将進入爆發期。2010年，紅旗連鎖覆蓋的四川省人(rén)均GDP超過3000美元，成都市(shì)人(rén)均GDP已經接近6000美元，正是便利超市(shì)快(kuài)速發展時期。

而且，當時二三線城市(shì)憑借較高的購買潛能(néng)、相對一(yī)線城市(shì)更低(dī)的經營成本，正逐漸成爲大型零售連鎖企業重點開發的市(shì)場。

面對外資超市(shì)，紅旗連鎖采用了(le)不同的競争策略：将其業态定義爲“便利超市(shì)”，介于超市(shì)和便利店(diàn)之間，以面向住宅、學校(xiào)、商(shāng)務、娛樂等商(shāng)圈的便利超市(shì)零售業态爲主，以“便利、放(fàng)心”爲經營特色，經營食品、煙酒、日用百貨等商(shāng)品，同時提供公交卡充值、電信繳費、電費充值等服務，既有便利店(diàn)的網點效應，又兼具超市(shì)業态豐富的品類供給。

同時，紅旗連鎖深耕區域。一(yī)方面，便利超市(shì)行業進入壁壘不高，利潤率較低(dī)，其難度在于提高管理(lǐ)精細化(huà)和高效率，并以此形成規模效應，樹立品牌。而紅旗連鎖在四川地區已經有包括品牌、門店(diàn)網絡、采購渠道在内的基礎。

另一(yī)方面，當年，上(shàng)遊供應商(shāng)普遍實行區域代理(lǐ)制度，多層分(fēn)銷體系多以省或市(shì)爲單位，集中區域發展，這也(yě)有利于管理(lǐ)及提高議價能(néng)力。但(dàn)這也(yě)是爲什(shén)麽跨區域擴展難以實現。

九鼎觀察：

對比以永輝爲代表的綜合性超市(shì)和以紅旗連鎖爲代表的區域型便利超市(shì)，我們看到，相對于過去的農貿市(shì)場和夫妻老婆店(diàn)，超市(shì)通過不斷在供應鏈及經營管理(lǐ)上(shàng)精耕細作(zuò)，提供了(le)包括日用品等标品和生(shēng)鮮等非标品的一(yī)站(zhàn)式購物體驗，産品豐富且更有品質。

加之其整齊的陳列、标準化(huà)的定價及服務，滿足了(le)當時的消費升級趨勢。

而近幾年，傳統大商(shāng)超逐漸式微，便利店(diàn)則經曆了(le)一(yī)波漸進發展。

我們認爲核心在于，便利店(diàn)圍繞消費需求，基于供應鏈物流效率，提供了(le)更“快(kuài)”、更“好(hǎo)(hǎo)”的消費體驗。此外，2019年，全國人(rén)均GDP突破1萬美元。居民(mín)購買力的提高也(yě)爲便利店(diàn)單店(diàn)模型提供了(le)支撐。

▍零售專業店(diàn)：品類與可複制性

零售專業店(diàn)是指，以銷售某一(yī)大類商(shāng)品爲主的零售業态，體現專業性、深度性、品種豐富，部分(fēn)也(yě)有專業服務人(rén)員提供建議。

在我國城市(shì)化(huà)進程過程中，由于人(rén)口數量增加，在城鎮的毛細血管，滿足多元、專業及就(jiù)近購物需求的零售專業店(diàn)開始興起，比如(rú)專注鴨貨鹵味的絕味食品。

絕味創始人(rén)戴文軍是“半路(lù)出家”。2005年，37歲的戴文軍決定離職再創業。當時，在休閑鹵制品市(shì)場，煌上(shàng)煌、周黑鴨、久久丫等品牌已經聲名鵲起，但(dàn)市(shì)場仍然較爲分(fēn)散。因此，戴文軍判斷，這個領仍然有機會打造全國性的連鎖品牌。

同時，随着居民(mín)收入水平提高，同時得益于食品工業的現代化(huà)和物流等基礎設施的成熟，休閑食品成爲食品行業增長最快(kuài)的細分(fēn)行業之一(yī)。因此，絕味決定将鹵味從主食變爲休閑食品。

2005年4月(yuè)(yuè)，絕味鴨脖開出第一(yī)家門店(diàn)。

幾年後，九鼎投資開始接觸絕味公司。在投資盡調過程中，我們發現：

1. 在零售終端方面，與同時期其他鹵味品牌相比，絕味在加盟店(diàn)方面投入較大。在加盟模式中，絕味生(shēng)産鹵味，每日運送至各門店(diàn)。爲降低(dī)加盟門檻，提高把控能(néng)力，絕味推出了(le)一(yī)系列标準化(huà)措施和監督措施。

同時，公司對門店(diàn)的掌控程度高于其他休閑食品企業，并未出現明顯的流通環節壓貨、銷售人(rén)員過于龐大、銷售費用較高等問題。相反，絕味可以實現迅速回籠資金(jīn)，加快(kuài)存貨周轉。這一(yī)加盟模式爲絕味在數年間實現迅速擴張打下(xià)基礎。

2. 鴨脖産業化(huà)已達10年之久，行業競争較爲充分(fēn)，步入品牌競争時代，而絕味在品牌及規模上(shàng)具備優勢。

3. 在産業鏈中，上(shàng)述兩大優勢又決定了(le)其對上(shàng)遊原料——鴨副産品生(shēng)産商(shāng)，以及下(xià)遊直接客戶——加盟店(diàn)有較強議價能(néng)力，使得其具有一(yī)定利潤空間。絕味解決的是鹵制品幹淨衛生(shēng)和口味标準的問題，在加工過程中建立壁壘，産生(shēng)溢價。

居民(mín)收入水平提高除了(le)帶來休閑食品市(shì)場的增長，也(yě)刺激了(le)水果消費。代表天然、健康的水果市(shì)場呈現出消費升級趨勢。同一(yī)時期，以鮮豐水果爲代表的另一(yī)類零售專業店(diàn)——水果超市(shì)應運而生(shēng)。

在絕味第一(yī)家門店(diàn)開設前的2004年，34歲的韓樹人(rén)在杭州開設了(le)第一(yī)家鮮豐水果超市(shì)。

韓樹人(rén)是安徽六安人(rén)，18歲時隻身(shēn)前往杭州打拼。初來杭州的數年，韓樹人(rén)推着三輪車在人(rén)行道上(shàng)擺攤賣水果。直到有一(yī)天，韓樹人(rén)看到《沃爾瑪零售業真經》，從山姆•沃爾頓的故事(shì)裏受到啓發，萌發了(le)開水果超市(shì)的想法。

到2010年，鮮豐水果門店(diàn)達到50家，開始邁出杭州。期間，九鼎投資接觸到鮮豐水果，在投資考察發現，中國是水果消費大國，但(dàn)水果零售行業集中度較低(dī)，上(shàng)下(xià)遊也(yě)較爲分(fēn)散。

當時，市(shì)場上(shàng)主要銷售水果的是夫妻老婆店(diàn)，但(dàn)因規模小導緻采購成本高。而商(shāng)超在開店(diàn)速度、便利性等方面不具優勢。電商(shāng)則存在損耗高、履約難等問題。水果連鎖店(diàn)相較之下(xià)，管理(lǐ)更靈活、更加貼近社區，随着門店(diàn)數量增多，采購及配送成本也(yě)有進一(yī)步下(xià)降空間。

因此，九鼎投資當時預計，水果連鎖類超市(shì)這一(yī)細分(fēn)領域的增速将在一(yī)段時間内高于整體水果消費。同時，鮮豐水果還具備以下(xià)特點：

1. 在産品和供應鏈方面，鮮豐水果采用基地直采模式保證上(shàng)遊産品長期穩定可靠的品質。鮮豐水果在國内與種植基地建立長期合作(zuò)關系，也(yě)逐步提高進口直采水果的占比，滿足水果消費升級需求。

同時，通過直采進一(yī)步縮短供應鏈環節，并通過品質分(fēn)級管理(lǐ)、鮮度管理(lǐ)、損耗控制管理(lǐ)三方面嚴格的标準化(huà)與流程化(huà)執行，确保品控。

2. 在門店(diàn)運營和擴張方面，根據長期積累的經驗及相關數據，分(fēn)析設計出貨架及櫃台陳列指引，以提升店(diàn)面空間利用效率。遵循“通過高頻、低(dī)毛利消費帶來的流量帶動低(dī)頻、高毛利消費”的規律，達到總體利潤的均衡。同時，應用信息系統的數據分(fēn)析，調整進貨量及各門店(diàn)推售力度。

另外，爲進一(yī)步提高門店(diàn)的可複制性，鮮豐水果總結出市(shì)場容量、商(shāng)圈氛圍、便利性、門店(diàn)屬性、競争環境及店(diàn)租六方面要素，将開店(diàn)選址的評判過程标準化(huà)。

除去休閑零食、水果等領域的零售專門店(diàn)，這一(yī)時期，随着我國城鎮化(huà)進程加速，房(fáng)地産步入快(kuài)車道帶動了(le)建材家居市(shì)場的繁榮。

以九鼎投資曾投資的居然之家和富森美爲例，在房(fáng)地産作(zuò)爲國民(mín)經濟底座的時代，這類專注裝飾建材家居領域的零售業态得以迅速發展。

九鼎觀察：

總體而言，不同領域的零售專業店(diàn)的發展差别較大，但(dàn)也(yě)呈現共性特征。我們總結發現，滿足這些(xiē)特點的零售專業店(diàn)更具成長性：

對應品類所在市(shì)場的前景：品類具有廣譜性，細分(fēn)市(shì)場規模較大且呈增長趨勢的品類更有價值，較爲小衆的品類容易昙花一(yī)現。
相對綜合零售企業，細分(fēn)品類的專業店(diàn)在體驗和效率上(shàng)能(néng)實現提升。比如(rú)，能(néng)更好(hǎo)(hǎo)應對專業性需求（如(rú)眼鏡店(diàn)的驗光需求，家居電器(qì)在體驗、交付等方面的需求等）。
能(néng)否實現快(kuài)速擴張複制：通常，産品标準化(huà)程度較高、供應鏈（包括原材料的獲取和倉儲物流等）難度較低(dī)的專業店(diàn)更易擴張。

▍線上(shàng)零售業态：警惕成本陷阱

2014年，我國社會零售品消費市(shì)場“電商(shāng)化(huà)”比重首度超過10%。4G開始普及，智能(néng)手機掀起“新(xīn)千元機”大戰，移動互聯網浪潮向下(xià)沉市(shì)場普及。

随之而來的是，大型超市(shì)等業态發展至頂峰後呈下(xià)滑趨勢，讓位于更爲便捷的便利店(diàn)和線上(shàng)業态。以服裝鞋帽爲主力商(shāng)品的百貨、以數碼家電爲核心倚仗的電器(qì)城，更是在電商(shāng)的沖擊下(xià)一(yī)蹶不振。

這一(yī)時期，中國零售業态迎來分(fēn)水嶺。

随後，與線上(shàng)相關的新(xīn)業态、新(xīn)物種層出不窮，各類O2O、生(shēng)鮮電商(shāng)、新(xīn)零售、社區團購、社交電商(shāng)及直播電商(shāng)相繼出現。

線上(shàng)零售打破了(le)時間和空間約束，帶來了(le)無限供給，并引入評價機制。物流網絡的逐步完善，爲線上(shàng)業态的豐富構建了(le)基礎。

但(dàn)近幾年，流量和線上(shàng)履約成本不斷增加。而線上(shàng)零售往往在跑馬圈地階段，選擇性忽略了(le)成本和效率。以部分(fēn)生(shēng)鮮電商(shāng)爲例，出現了(le)用高成本做“撅着屁股撿鋼镚兒”的事(shì)。最終，在競争白熱化(huà)後，極高的運營成本無可避免地壓倒了(le)企業。

九鼎觀察：

經曆種種慘烈競争，今天，無論線上(shàng)、線下(xià)，我們認爲：零售行業的本質是成本敏感，毛利敏感，性價比敏感；核心是以更低(dī)的成本、更高的運營效率，提供更好(hǎo)(hǎo)的消費體驗（性價比商(shāng)品）。

無論周期如(rú)何輪轉，回看每次零售浪潮，破壞者往往從邊緣市(shì)場出發，以這樣的模式替代/颠覆舊有業态。

韌性時代，

什(shén)麽樣的零售業态更具生(shēng)命力？

當下(xià)，我們看到，購物中心“冰火(huǒ)兩重天”，大型超市(shì)式微，便利店(diàn)穩定發展但(dàn)總體增速不快(kuài)，專業店(diàn)在各領域經曆開店(diàn)、關店(diàn)潮。

未來，什(shén)麽樣的零售業态更具生(shēng)命力？

首先，九鼎投資認爲，中國消費市(shì)場正在進入“韌性時代”，其特點表現爲“理(lǐ)性增長”。

一(yī)方面，我國人(rén)均GDP已連續兩年保持在1.2萬美元以上(shàng)，人(rén)均可支配收入逐年增長。麥肯錫全球研究院的數據顯示，2019~2021年，年收入超過16萬元人(rén)民(mín)币（2.18萬美元）的中國城鎮家庭數的年複合增長率（GAGR）達到18%，從9900萬增至1.38億。到2025年，還将有7100萬家庭進入這一(yī)較高收入區間。

另一(yī)方面，疫情以來，呈現階段性消費信心不足的局面。2022年社會消費品零售總額比上(shàng)年下(xià)降0.2%。

在這一(yī)背景下(xià)，九鼎投資認爲，消費者會更爲理(lǐ)性。在産品上(shàng)，表現爲回歸産品爲王、更關注品質和功能(néng)。在渠道上(shàng)，更注重性價比，價格更具競争力的渠道将脫穎而出。

長期而言，我們相信，消費升級的趨勢仍然存在，這一(yī)趨勢下(xià)誕生(shēng)的新(xīn)機會值得關注。但(dàn)同時，消費升級是相對概念，不同人(rén)群的消費升級和消費降低(dī)同時存在。而消費升級與注重性價比并不矛盾。

具體到零售業态，随着人(rén)均GDP的提高，中國的零售業态将呈現與全球相一(yī)緻的發趨勢，即小型化(huà)、社區化(huà)等。但(dàn)同時，也(yě)具有不同特征：

1. 中國線上(shàng)業态的發展遙遙領先于其他國家，線上(shàng)業态的革新(xīn)最爲領先，分(fēn)化(huà)最爲豐富，将引領全球發展。

2. 中國供應鏈成熟，存在如(rú)服裝、家居等相對過剩的品類。無論在國内還是在全球市(shì)場，基于這些(xiē)品類的折扣業态都有更大發展空間。

3. 更爲重要的是，中國市(shì)場廣闊，分(fēn)層明顯，不同業态在不同區域呈現出不一(yī)樣的發展趨勢。例如(rú)，我們走訪了(le)大量中國縣城後發現，大型商(shāng)超近兩年在縣城中較受歡迎。原因在于，對于“多快(kuài)好(hǎo)(hǎo)省”四大需求，大型商(shāng)超的短闆在于無法滿足“快(kuài)“，而這是縣城消費者最不顯著的需求。

日本零售專家中西(xī)正雄認爲, 零售轉輪理(lǐ)論不能(néng)解釋不同價格層次的零售企業創新(xīn)。

他指出, 新(xīn)業态企業并不是以其費用結構的優勢把舊業态企業趕出去, 而是因技術邊界線的移動而獲得競争優勢。爲了(le)達到某一(yī)服務水平而必要的最低(dī)零售價格水平線叫技術邊界線。

低(dī)價格—低(dī)服務絕不是新(xīn)業态的特征。任何層次的零售競争革新(xīn)都能(néng)成爲新(xīn)業态的出發點, 但(dàn)隻有那些(xiē)把技術邊界線向前推進且革新(xīn)成功的新(xīn)業态, 才能(néng)成長爲主流業态。

近幾年，展現出生(shēng)命力的會員店(diàn)、折扣店(diàn)，事(shì)實上(shàng)就(jiù)是試圖把技術邊界線向前推進的案例。

▍典型業态 1：倉儲會員店(diàn)

20世紀90年代，外資零售巨頭就(jiù)将會員制引入中國，受限于諸多因素影響，這種模式并未得到快(kuài)速發展。

近年來，倉儲會員店(diàn)行業市(shì)場規模持續增長，且經過本土(tǔ)化(huà)創新(xīn)後迅速推廣。

根據發達國家經驗，會員制是人(rén)均GDP達到 1 萬美元後産生(shēng)的，目标消費群體是有房(fáng)有車有孩子(zǐ)且工作(zuò)忙碌的中産階級。中國人(rén)均GDP在2019年達到這一(yī)數據，同時，私家車保有量沖破2億輛，進入會員制時代。

山姆和Costco證明了(le)其圍繞“消費需求+單店(diàn)模型+供應鏈物流”形成的正向商(shāng)業模式：倉儲會員店(diàn)通過精選SKU，擴大單品采銷規模，以及極緻供應鏈和極緻價格能(néng)力，爲消費者提供高質低(dī)價的産品。

産品和供應鏈是這些(xiē)國際巨頭的兩大護城河(hé)，也(yě)是本土(tǔ)企業努力的方向，需要在産品和供應鏈層面持續打磨，提升選品、産品研發以及自有品牌的實力。

前者需要找到優質供應商(shāng)的好(hǎo)(hǎo)産品。對于本土(tǔ)企業而言，找到更滿足本土(tǔ)需求的産品，是在與巨頭的競争中實現差異化(huà)優勢的途徑之一(yī)。

産品研發更考驗企業綜合實力，需要通過洞察消費需求，與供應商(shāng)協同，實現産品創新(xīn)與生(shēng)産。其中建立自有品牌是零售業态未來發展趨勢之一(yī)，屬于“制造型零售”。

零售的邏輯之一(yī)就(jiù)是将信任變現，通過打造門店(diàn)和品牌形象，建立與消費者之間的信任感，銷售自有品牌的産品。

盒馬CEO侯毅曾在遍訪歐美等國零售業巨頭後得出結論，全球幾乎所有先進零售業基本以自有品牌爲主，一(yī)般占比在60-70%之間。這些(xiē)零售企業重點解決了(le)兩類問題：一(yī)是全球化(huà)采購下(xià)通過資源整合，尋找到成本優勢；二是建立起基于消費者需求的商(shāng)品差異化(huà)能(néng)力，提升毛利率的同時，也(yě)擺脫了(le)同質化(huà)競争泥淖。

但(dàn)是，産品和供應鏈的升級需要整個生(shēng)态鏈的逐漸成熟和發展，而不是僅通過某個業态創新(xīn)就(jiù)可以實現。

因此，我們認爲，倉儲會員店(diàn)在中國會穩定發展，但(dàn)增速不會太快(kuài)。最終，任何形态的零售組織都要回歸行業真相：甘願打笨仗，以慢(màn)打快(kuài)。

▍典型業态 2：折扣店(diàn)

在韌性消費時代，追求性價比是典型特征之一(yī)。尤其在經濟不景氣時，消費者更積極地尋求折扣和促銷。

從全球經驗看，經濟進入中低(dī)速增長後，線上(shàng)和線下(xià)低(dī)價折扣零售業态都開始呈現長期的興盛。典型案例如(rú)拼多多、美國折扣連鎖店(diàn)達樂公司（Dollar General）。

但(dàn)相較于綜合性折扣店(diàn)，九鼎投資觀察到，零食折扣店(diàn)在過去幾年間的增長尤爲突出。中信證券研究所不完全統計，截至2022年底，零食折扣店(diàn)已超過1萬家。同時華創證券相關研報測算(suàn)，預計到2025年，國内零食折扣店(diàn)數量可達3萬家。

原因在于，在消費需求上(shàng)，零食消費具有即時性，社區店(diàn)有其存在價值。加之豐富的産品與低(dī)廉的價格，基本能(néng)滿足“多快(kuài)好(hǎo)(hǎo)省”四大需求。

在單店(diàn)成本上(shàng)，折扣店(diàn)的本質是通過優化(huà)供應鏈将商(shāng)品采購價格做到最低(dī)。零食折扣店(diàn)總部直接與品牌廠商(shāng)對接現金(jīn)采購，品牌商(shāng)不需要支付商(shāng)超系統的進場、條碼、堆頭費用，換取優惠采購價格；同時，縮短了(le)過去多層經銷商(shāng)的長鏈條渠道。

而零食相比其他品類更具優勢的地方在于，終端采購價涉及品牌和渠道的博弈，零食這一(yī)品類由于供給過剩，渠道的話語權相對于部分(fēn)品牌更強。因此，零食折扣店(diàn)具有較強的議價能(néng)力。

此外，通過在下(xià)沉社區選址開店(diàn)、集約化(huà)倉儲等模式，都在一(yī)定程度上(shàng)優化(huà)了(le)單店(diàn)模型。

據九鼎投資測算(suàn)，零食折扣店(diàn)可實現從生(shēng)産到最終門店(diàn)累計加價率遠低(dī)于傳統渠道，銷售價格較商(shāng)超/高端零食集合店(diàn)分(fēn)别便宜 20%~30%和30%~50%，實現對其他渠道的替代。

在供應鏈物流上(shàng)，零食不涉及冷鏈，保質期長，倉儲物流、履約交付的難度較低(dī)。

那麽，具備哪些(xiē)特征的零食折扣店(diàn)有機會在這一(yī)輪跑馬圈地中勝出？我們認爲，可以從以下(xià)五方面考慮：

1. 時機：零食折扣店(diàn)是先發優勢較爲明顯的一(yī)種業态。這是由于零食折扣店(diàn)行業競争同質化(huà)，且供應鏈管理(lǐ)難度相對較小，因此可以實現較快(kuài)擴張，行業整體發展速度快(kuài)，一(yī)旦錯過卡位時機，後來者較難通過差異化(huà)實現逆襲。

與之不同的，專業店(diàn)可通過品類創新(xīn)實現差異化(huà)；便利店(diàn)行業整體發展趨勢較好(hǎo)(hǎo)但(dàn)速度較慢(màn)；超市(shì)行業發展初期供應鏈管理(lǐ)難度較大，輕易跨區擴張更容易導緻虧損，因此先發優勢都不十分(fēn)明顯。

2. 産品：包括選品與叠代，找到合适的選品，及時更新(xīn)産品，并協調供應鏈做出調整，是零食折扣店(diàn)的核心能(néng)力之一(yī)。

3. 規模：具有更好(hǎo)(hǎo)的單店(diàn)模型，能(néng)吸引更多加盟商(shāng)，快(kuài)速實現門店(diàn)擴張複制的企業更有機會。

4. 供應鏈：與其他零售業态一(yī)樣，一(yī)方面是對供應商(shāng)的選取和維系能(néng)力，一(yī)方面是對倉儲、物流的把控能(néng)力，決定了(le)零食折扣店(diàn)能(néng)否走遠。

5. 戰略大本營：表現爲區域内的競争優勢，相較于在零食折扣店(diàn)品牌較多的東部地區參與競争，總部位于西(xī)部的零食折扣店(diàn)或更容易輻射整個西(xī)南(nán)、西(xī)北區域，在區域内建立壁壘。

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