25日晚，在中歐國際工商(shāng)學院20周年校(xiào)慶大師課堂現場，京東商(shāng)城創始人(rén)兼CEO，正和島島鄰劉強東做了(le)精彩演講，他稱，企業做出的任何選擇，千萬不要有悖于消費者利益，不然注定失敗。他特别強調，所有的失敗，最終都是人(rén)的失敗。講話内容，幹貨頗多，值得一(yī)讀。

以下(xià)爲劉強東精彩演講：

過去十幾年以來，基本上(shàng)在整個中國互聯網企業裏面，受到争議最多的公司，受到争議最多的創業者，應該是非京東和我莫屬，自從2007年我拿到第一(yī)輪融資 (1000萬美金(jīn))開始，到年底我們決定自建物流，之後市(shì)場有各種各樣的質疑。這麽多年以來，市(shì)場上(shàng)永遠保持熱度不變的就(jiù)是對我們各種行爲的討(tǎo)論。接下(xià)來的一(yī)個半小時時間，希望能(néng)夠跟各位校(xiào)友分(fēn)享一(yī)下(xià)，到底我是怎麽看的，到底在京東我們的團隊是怎麽做的，我們是基于什(shén)麽樣的想法，什(shén)麽樣的思維，什(shén)麽樣一(yī)種戰略，讓我們過去十幾年做了(le)這麽多事(shì)情，在我們虧損最嚴重的時候，最多的時候一(yī)年虧了(le)十多億人(rén)民(mín)币，那時候很多人(rén)問我，你睡得着覺嗎？你不怕嗎？其實也(yě)不是不怕，有時候也(yě)想，要是企業倒閉了(le)怎麽辦。

所有的失敗，最終都是人(rén)的失敗

我可以用一(yī)句話來概括，過去十幾年以來，我們一(yī)直不爲外界，甚至不爲我們的投資人(rén)股東所動，去改變我們，隻要我們認爲做的事(shì)情有價值，盈利一(yī)定不是問題，我不相信在這個世界上(shàng)有一(yī)種商(shāng)業模式，爲你的合作(zuò)夥伴創造很多價值，爲你的用戶創造很多價值，結果你倒閉了(le)，失敗了(le)，如(rú)果是的話，那一(yī)定是我們執行出了(le)問題，還是我們管理(lǐ)團隊出了(le)問題，并不是商(shāng)業模式出了(le)問題。

過去很多人(rén)失敗的時候說，政策的變化(huà)，市(shì)場的變化(huà)，消費者需求的變化(huà)，技術的發展等等，導緻了(le)失敗，都是瞎說，最終都是人(rén)不行。舉兩個例子(zǐ)，IBM發現PC不賺錢，真正的應該是來自系統軟件和服務，那個年代賣PC還是暴利，當IBM賣PC還處于暴利的時候，它已經發現了(le)，所以向軟件和服務進行轉型，奠定了(le)IBM又一(yī)個20年的輝煌的成功。反面例子(zǐ)就(jiù)是柯達，柯達傳統相機的時候，柯達的老闆說，在這個世界上(shàng)，我隻發現一(yī)種東西(xī)的利潤比我們柯達更高，就(jiù)是毒品。說這句話的時候很驕傲，很自豪。

每家企業當你走向成功的時候，特别是到達頂峰的時候，後面就(jiù)是下(xià)坡路(lù)。所以，一(yī)個企業的創始人(rén)和管理(lǐ)者最可怕的是在頂峰的時候。柯達是第一(yī)個發明數碼相機的，(但(dàn))他自己産生(shēng)抵觸，不積極的發展，結果導緻企業反而倒閉，是技術發生(shēng)變化(huà)了(le)？其實是柯達的團隊發生(shēng)了(le)問題，它的戰略選擇有悖于消費者利益。

這也(yě)是我反複強調的價值，你任何的選擇，千萬不要有悖于消費者利益，一(yī)家企業的利益選擇和消費者利益選擇發生(shēng)矛盾的時候，那注定是失敗的。

我認爲，不管在什(shén)麽樣的國家，什(shén)麽樣的社會環境，一(yī)家企業的失敗隻是因爲你的團隊不行，沒有任何别的因素，其他所有的因素都是借口。正是基于此，我們京東最應該關注的，最應該花時間，最應該不計代價去做的，也(yě)就(jiù)是團隊，你要花大量的時間。

破解傳統物流模式：減少物品的流動

有一(yī)個基本的概念，就(jiù)是現金(jīn)流，一(yī)家盈利的企業可能(néng)會倒閉，一(yī)家虧損但(dàn)現金(jīn)流爲正的企業可能(néng)不倒閉。京東打造物流系統，我們前端爲了(le)給客戶提供最佳體驗的同時，後端也(yě)有很大的訴求，希望降低(dī)整個物流成本。

我們自建物流的時候，看到中國有一(yī)個巨大的機會，這個機會基于以下(xià)三個原因，第一(yī)，中國沒有UPS，沒有Fedex，所以給我們機會。第二，中國的物流成本奇高無比；第三就(jiù)是服務，中國過去多少年，快(kuài)遞發展雖然非常迅速，但(dàn)服務品質比較低(dī)，加盟商(shāng)和集團公司其實利益是違背的，二者利益不一(yī)緻，加盟者希望收單多，因爲快(kuài)遞公司給快(kuài)遞員結算(suàn)，送件是義務的，收件才是賺錢的。所以中國快(kuài)遞發展成加盟模式，給快(kuài)遞作(zuò)爲巨大的服務隐患。

基于這三點，京東物流模式又進了(le)一(yī)步，京東做的不是快(kuài)遞公司，我們絕對不承認我們是快(kuài)遞公司。三通一(yī)達也(yě)好(hǎo)(hǎo)，順豐也(yě)好(hǎo)(hǎo)，它們追求的是如(rú)何讓貨物快(kuài)速流動，所以導緻網絡非常的複雜；而京東的物流模式非常簡單，就(jiù)是從倉儲送到消費者家裏，點和點之間沒有一(yī)毛錢的關系。而且我們是倉配一(yī)體化(huà)，建的倉庫越來越多，貨物離消費者越來越近，貨物移動的距離越來越短，速度越來越快(kuài)，成本也(yě)越來越低(dī)，因此是一(yī)個正向循環，規模越大，物流越明顯。

京東物流設計的核心是爲了(le)減少物品的流動，我們希望從工廠裏生(shēng)産出來，甚至還沒有生(shēng)産的時候，就(jiù)告訴你，京東在36個城市(shì)有86個庫房(fáng)，告訴你給我們每個庫房(fáng)發多少貨，從工廠拉到80多個庫房(fáng)去了(le)，第二次搬運就(jiù)是從庫房(fáng)搬到消費者家裏去，再沒有什(shén)麽代理(lǐ)商(shāng)、經銷商(shāng)，沒有從這個庫房(fáng)搬到那個庫房(fáng)的繁瑣程序。因爲我們搬運次數少，所以成本很低(dī)，因爲直接到達終端消費者手中，所以運營效率也(yě)很高。

根據我們公開的财報，去年我們庫存周轉天數是32天，跟友商(shāng)進行比較，他們的庫存周轉天數是70-90天。大家别忘了(le)，管理(lǐ)的難度是不一(yī)樣的，他們做70-90天的時候，隻管了(le)1萬種SKU，而我們管理(lǐ)的SKU數量超過200萬。他們平均的賬期是140多天，意味着你140多天才能(néng)拿到錢，資金(jīn)一(yī)年隻能(néng)周轉兩次。去年我們賬期隻有39天，意味着現金(jīn)一(yī)年周轉次數可以達到十幾次，整個行業效率就(jiù)起來了(le)。

再看我們整個運營費用率，10.3%，如(rú)果抛除日用百貨這些(xiē)低(dī)端的，可能(néng)達到15-20%，還有技術帶來的成本，如(rú)果把這些(xiē)撇開的話，所有電子(zǐ)産品，我們全年的綜合運營成本率大概隻有8%左右，這是什(shén)麽概念？中國現在兩大家電，現在費用率是16-17%，我們隻有8%，也(yě)就(jiù)是我們比它低(dī)了(le)50%，我們如(rú)何做到低(dī)價？如(rú)果用利潤換低(dī)價的話，這個商(shāng)業模式一(yī)定是不可持續的。

我隻是要告訴大家，一(yī)家公司爲什(shén)麽會有虧損，你會有質疑，有時候雖然會害怕失敗，恐懼，但(dàn)終究還能(néng)夠堅持，最後你會發現你的低(dī)價是來自于你的成本控制，你的現金(jīn)流來自于你的效率更高，還有前端的用戶體驗，包括産品、價格、服務，所以京東商(shāng)城的物流。

我們追求的是減少物品的流動，這是京東商(shāng)城設計物流的一(yī)個核心的訴求點。

中國99%的電子(zǐ)商(shāng)務部門都應該關閉掉

接下(xià)來講一(yī)下(xià)這個甘蔗理(lǐ)論，就(jiù)是有十節的甘蔗。爲什(shén)麽京東就(jiù)做得比較重，不願意采取最輕的模式去做，其實也(yě)是基于這個十節甘蔗。這個理(lǐ)論僅适合零售和消費品行業，本來是一(yī)個很小的小甘蔗，因爲競争者太多，導緻行業競争極爲慘烈，所以導緻甘蔗正在變短。一(yī)旦行業不斷有人(rén)出局，行業就(jiù)趨于理(lǐ)性，電子(zǐ)商(shāng)務行業終究會獲得它的合理(lǐ)利潤，甘蔗也(yě)會處于正常狀态。

市(shì)場競争規律導緻每個品牌，每個行業的利潤，短期來看今天長了(le)，明天短了(le)，長期來看，這個行業的利潤和品牌利潤是相對比較固定的，是一(yī)個合理(lǐ)的水平。這就(jiù)是市(shì)場競争的好(hǎo)(hǎo)處，隻要有競争，你想賺暴利是不可能(néng)的，假如(rú)京東隻有一(yī)家了(le)，京東離死也(yě)不遠了(le)。

重要的是在甘蔗長度比較固定的時候，産業分(fēn)工有十塊内容，爲什(shén)麽京東越做越重，因爲我們堅持認爲，在這個産業裏面，你做得事(shì)情越多，吃到的節數越多，有一(yī)天行業趨于理(lǐ)性的時候，你才有能(néng)力和資格去獲取行業的最大利益。未來我相信這個世界上(shàng)所有的消費品行業，主要就(jiù)兩家，什(shén)麽代理(lǐ)商(shāng)，什(shén)麽分(fēn)銷商(shāng)，對不起，終究你們都是不存在，什(shén)麽時候死不知道，死是必然的。

今天，大家都爲了(le)做電子(zǐ)商(shāng)務而做電子(zǐ)商(shāng)務，每個企業全部建立了(le)電子(zǐ)商(shāng)務部門，其實沒用，中國99%的電子(zǐ)商(shāng)務部門都應該關閉掉，所有的傳統企業根本就(jiù)不需要做電子(zǐ)商(shāng)務部門，現在整個中國家電廠商(shāng)都有電子(zǐ)商(shāng)務部跟京東合作(zuò)，自己開旗艦店(diàn)，然後授權。傳統部門比如(rú)搞連鎖店(diàn)的，很苦很累，突然來一(yī)個87年的小夥子(zǐ)說我是電子(zǐ)商(shāng)務專家，年薪200多萬，弄一(yī)個PPT，跟老闆說，隻告訴老闆一(yī)件事(shì)，我們要虧錢，老闆害怕了(le)，我們要是不做電子(zǐ)商(shāng)務，後面就(jiù)死了(le)。沒問題，兄弟，虧錢是對的，你看劉強東不就(jiù)虧了(le)嗎，所以導緻每個企業都在建立電子(zǐ)商(shāng)務部門，所以電商(shāng)人(rén)一(yī)夜之間火(huǒ)了(le)。

所有的傳統企業、傳統品牌，都要記住自己是幹什(shén)麽的，你們是做品牌的，你們要把品牌做好(hǎo)(hǎo)，把生(shēng)産、制造、研發做好(hǎo)(hǎo)，有時不用看是線上(shàng)賣還是線下(xià)賣，蘋果關注線上(shàng)賣還是線下(xià)賣嗎？它隻要把iPhone做好(hǎo)(hǎo)，總有人(rén)買。隻要把品牌做好(hǎo)(hǎo)，對線上(shàng)線下(xià)統一(yī)對待，制定同等的價格，不應該弄個電子(zǐ)商(shāng)務部來對接京東商(shāng)城。

當整個産業基于理(lǐ)性的時候，這十節甘蔗将更加清晰，不管是傳統品牌還是線上(shàng)品牌，還是電子(zǐ)商(shāng)務，還是傳統零售，我相信都逃不過商(shāng)業的自然規律，這個規律怎麽來的？是市(shì)場競争的結果。

問答(dá)環節：

隻要做了(le)有價值的事(shì)，一(yī)定能(néng)得到很好(hǎo)(hǎo)的市(shì)值

提問：京東目前的銷售中有76%來自于自營，其餘是來自于平台上(shàng)面的品牌商(shāng)家，未來京東在戰略上(shàng)是會繼續強調自營還是強調開放(fàng)平台？這兩種商(shāng)業模式在京東裏面是怎麽樣融合的？

劉強東：這兩種對京東商(shāng)城至關重要，缺一(yī)不可。所有的标準化(huà)産品最終一(yī)定自營能(néng)夠勝出，比如(rú)我們内部來講，包括我們平台，聯想的筆記本，京東動辄起步都是1 萬台采購，平台上(shàng)的賣家采購數量都很少，采購成本不可能(néng)跟京東競争。但(dàn)有一(yī)些(xiē)非标準的，服裝鞋帽，自營是沒法做的，我們運營效率沒有優勢，因爲品牌高度分(fēn)散，SKU數量是海量，自營的模式做了(le)成本隻會更高，這種非标準化(huà)的産品，必須依賴我們平台賣家在我們平台上(shàng)進行銷售，十年之後京東的自營會更強，但(dàn)是非标準化(huà)的，我們京東不進入，要依賴我們的合作(zuò)賣家去銷售。

提問：今年5月(yuè)(yuè)，京東在美國納斯達克上(shàng)市(shì)成功，在這個過程中，您覺得京東遇到的最大挑戰是什(shén)麽？對于其他期待上(shàng)市(shì)的中國企業您有什(shén)麽建議？

劉強東：上(shàng)市(shì)對我來講沒什(shén)麽挑戰，在整個上(shàng)市(shì)過程中，我爲上(shàng)市(shì)的準備，隻做了(le)1%的事(shì)情，99%的事(shì)情都是我現在的CFO和其他的同事(shì)在做。我唯一(yī)做的就(jiù)是需要我簽字我就(jiù)簽字，最後做了(le)一(yī)個路(lù)演，做路(lù)演之前我還在商(shāng)量我能(néng)不能(néng)不去，但(dàn)是我跳(tiào)過了(le)新(xīn)加坡，跳(tiào)過了(le)歐洲，跳(tiào)過了(le)迪拜，我隻去了(le)美國，我不是說自己多麽牛，多麽驕傲，我想任何的投資人(rén)，終究看的是你的業績，其他都沒有價值。

所以上(shàng)市(shì)要上(shàng)好(hǎo)(hǎo)，不要太關注短期的市(shì)值變化(huà)，沒什(shén)麽意義，長期的市(shì)值跟你創造的價值一(yī)定是相關聯的，這個世界是很公平的，隻要你做了(le)有價值的事(shì)情，一(yī)定能(néng)得到很好(hǎo)(hǎo)的市(shì)值。

提問：跟其他互聯網巨頭相比，京東是做了(le)電商(shāng)的零售部分(fēn)，您對于京東未來的戰略布局是怎麽設想的?會不會進軍其他的領域?

劉強東：這麽多年，我是非常簡單的，而且極爲專注，做金(jīn)融純粹是因爲有需要，特别是中國有無數的中小企業需要貸款，對京東公司是一(yī)個巨大的商(shāng)機，使用京東的比銀行貸款看似利率高了(le)兩點左右，但(dàn)是綜合成本比銀行低(dī)很多，不需要抵押，3分(fēn)鍾拿到貸款，現在京東上(shàng)申請下(xià)來3分(fēn)鍾，錢到你賬上(shàng)，用一(yī)天給一(yī)天利息，用三天給三天利息。

我們所有的金(jīn)融産品都圍繞着創新(xīn)，都不是爲了(le)跟銀行競争，我們的錢來自銀行，我們是希望通過這種模式做一(yī)些(xiē)銀行暫時不方便做的，京東具備這樣的能(néng)力，我們利用我們的優勢跟銀行合作(zuò)，解決了(le)大量中小企業貸款的問題，能(néng)夠把貨物變成貸款，甚至可以往上(shàng)遊，可以用原材料也(yě)可以拿我們的貸款。

提問：京東前段時間提出五大戰略的想法，裏面的内容，包括開始布局生(shēng)鮮，或者是利用大數據、雲計算(suàn)，甚至會進入一(yī)些(xiē)關于移動終端的，這些(xiē)事(shì)業未來您是怎麽看待它們未來的關聯點？

劉強東：我們的O2O項目，都是圍繞我們物流的，隻是把它細化(huà)。我們過去十年在擴充品類，品類管理(lǐ)做得比較松，但(dàn)未來每個都會有細化(huà)的管理(lǐ)。

電商(shāng)做了(le)這麽多年，不管是京東還是阿裏，有一(yī)類品類大家都沒做好(hǎo)(hǎo)，那就(jiù)是油鹽醬醋，就(jiù)是商(shāng)超、便利店(diàn)，3000個SKU，京東自營模式做不好(hǎo)(hǎo)，因爲太便宜了(le)，一(yī)瓶水幾塊錢，但(dàn)是又是買得最多的問題，發貨加上(shàng)物流成本，利潤又沒有多少錢，我們利用京東的物流，做了(le)一(yī)個項目，把北京分(fēn)成網格狀，我們每一(yī)個直徑一(yī)公裏的都有京東2.7個配送員，至少有1個便利店(diàn)，都是有消費者的，所以我們通過網格狀之後，消費者買醋和油的時候，或者買瓶水的時候，我們就(jiù)找離你家最近的水在哪，有可能(néng)在沃爾瑪，有可能(néng)在7-11，我們實時對配送員下(xià)發指令，讓配送員去那裏拿一(yī)瓶水送到你那裏去，這個就(jiù)是O2O的項目。這樣就(jiù)解決了(le)京東和阿裏沒有做好(hǎo)(hǎo)的，又滿足了(le)消費者高頻購物的需求。

小米成功的核心是提升了(le)供應鏈效率

問：中歐的教授百花齊放(fàng)，比如(rú)說我們的李善友教授常常以小米的例子(zǐ)告訴我們，中國的很多企業缺乏互聯網思維，他覺得應該學習像小米這種去除KPI這種毀三觀的做法，但(dàn)是另一(yī)方面許小年教授講其實根本沒有互聯網思維這樣的講法，你有聽過蒸汽機思維嗎？火(huǒ)車頭思維嗎？他說互聯網思維根本是沒有在國外出現的。到底是不是存在現在很熱門的互聯網思維模式？如(rú)果有的話，我們怎麽來理(lǐ)解呢(ne)？

劉強東：我還是跟我們中歐教授保持高度一(yī)緻的，在我們教授沒有說之前，在内部早會上(shàng)我也(yě)說過，大家千萬不要說怎麽樣叫互聯網思維，因爲可能(néng)會走火(huǒ)入魔，小米的成功核心還是把供應鏈的效率提升了(le)，降低(dī)了(le)成本。

傳統賣手機的都要通過渠道，因爲品牌商(shāng)不直接接觸用戶，而采用層層批發的方式。第二，過去做手機效益很低(dī)，從手機出來，到鋪完渠道要15天時間，現在當天就(jiù)可以，比如(rú)說物流，我們希望5-7年之後，京東商(shāng)城60%的貨物從工廠大門直接送到消費者家裏去，我們現在已經跟手機品牌商(shāng)合作(zuò)，比如(rú)說一(yī)個手機品牌還沒有生(shēng)産下(xià)來的時候，我們預售2分(fēn)鍾預定了(le)30萬台，以前要送到京東的庫房(fáng)，再送到配送站(zhàn)，配送員再送到客戶的家裏，這裏我們的機器(qì)直接送到配送站(zhàn)，配送員直接出發送到客戶家裏去，我們做了(le)數百個城市(shì)，連農村(cūn)的用戶都在24小時收到貨了(le)。這是傳統零售行業是做不到的，小米還是把成本降低(dī)了(le)，效率提升了(le)。

提問：在BAT還有京東這些(xiē)巨頭幾乎壟斷的背景之下(xià)，80和90後互聯網的創業機會在哪裏？

劉強東：這個世界上(shàng)隻要有市(shì)場，就(jiù)不會有壟斷。大家不用擔心BAT，壟斷不了(le)的，創業仍然是有機會的。

在哪？非常簡單，一(yī)定要知道你的用戶是誰，你未來怎麽創造價值，如(rú)果你在行業有合作(zuò)夥伴的話，你的合作(zuò)夥伴是誰，你如(rú)何爲你的合作(zuò)夥伴創造價值，創造價值就(jiù)一(yī)定有機會。