據外媒報道，沃爾瑪與亞馬遜争奪零售王冠的戰火(huǒ)一(yī)直蔓延到了(le)零售領域之外，這迫使它開始重新(xīn)審視自己的DNA。僅在過去六個月(yuè)(yuè)中，沃爾瑪就(jiù)與數十家科技公司建立了(le)合作(zuò)關系，以期更好(hǎo)(hǎo)地對抗亞馬遜，并在未來的潛在重要市(shì)場上(shàng)站(zhàn)穩腳跟。沃爾瑪還開始重新(xīn)思考如(rú)何重塑自我：它希望從一(yī)家傳統的零售巨頭變成一(yī)家足夠靈活敏捷的公司，從而與科技行業中最強大的公司進行競争。

沃爾瑪積極布局未來

在2016年，爲了(le)進一(yī)步發展其電子(zǐ)商(shāng)務，沃爾瑪收購了(le)電商(shāng)網站(zhàn)Jet.com。它開始了(le)從傳統零售到注重科技合作(zuò)的加速轉變。它簽署了(le)一(yī)系列相關協議：與Alphabet旗下(xià)無人(rén)駕駛汽車公司Waymo簽署了(le)合作(zuò)協議，提供接送消費者服務；與日本樂天公司聯手進軍電子(zǐ)書市(shì)場，并在美國銷售Kobo電子(zǐ)閱讀器(qì)；與打車服務公司Uber和Lyft以及紐約快(kuài)遞公司Postmates合作(zuò)開展雜貨配送服務。

在今年7月(yuè)(yuè)，沃爾瑪還宣布，它準備将其全部雲業務轉到微軟Azure雲服務和Office 365上(shàng)，并與微軟續簽了(le)五年期的合作(zuò)協議，共同推行人(rén)工智能(néng)項目。（在雲計算(suàn)市(shì)場，微軟是亞馬遜的主要競争對手。）根據其合作(zuò)協議，微軟可能(néng)會幫助沃爾瑪打造無人(rén)便利店(diàn)，從而與亞馬遜Amazon Go無人(rén)便利店(diàn)競争。這是沃爾瑪在去年初就(jiù)開始研究的東西(xī)。

此外，沃爾瑪還計劃到今年底将其旗下(xià)的在線電影租賃服務公司Vudu轉變成亞馬遜Prime Video的有力競争對手。該公司現在還運營着兩個科技孵化(huà)機構，一(yī)家位于加州聖布魯諾，一(yī)家位于德克薩斯州奧斯汀。科技孵化(huà)機構的設立是爲了(le)嘗試各種新(xīn)的創意，例如(rú)無人(rén)便利店(diàn)、個人(rén)購物服務，以及投資人(rén)工智能(néng)和電腦視覺技術等。

這裏描繪的情景是：在這個世界緩慢(màn)而穩定地向網絡商(shāng)務、按需交貨和捆綁式服務的方向發展的時候，一(yī)個傳統的零售品牌，也(yě)是全球最大的零售商(shāng)之一(yī)，變得非常渴望參與到這個新(xīn)的世界中，并與競争對手開展競争。

亞馬遜的霸氣發展

亞馬遜算(suàn)得上(shàng)是先鋒，它燒錢多年，一(yī)直在努力打造物流網絡，并利用殘酷的發展戰略在多個行業獲得了(le)統治地位，包括圖書（Kindle）、鞋子(zǐ)（Zappos）和流媒體視頻（Prime Video和Twitch）。與此同時，亞馬遜還推出了(le)客戶忠誠計劃（Amazon Prime），牢牢将消費者鎖定在自己的生(shēng)态系統中。亞馬遜Prime現在擁有超過1億個會員。它的有利可圖的雲計算(suàn)部門（AWS）幫助亞馬遜提高了(le)利潤，并改善了(le)網絡基礎架構。

去年，CEO傑夫-貝索斯（Jeff Bezos）瞄準了(le)沃爾瑪和市(shì)場上(shàng)其他大型雜貨零售商(shāng)，并大手筆收購了(le)全食超市(shì)。全食超市(shì)直接與Prime會員服務綁定，幫助亞馬遜進一(yī)步挺進日用雜貨銷售和最後一(yī)英裏配送領域。亞馬遜與沃爾瑪競争的原因是顯而易見的：貝索斯的計劃是24小時全天候，通過卡車和無人(rén)機，給任何地方的任何人(rén)配送任何貨物。但(dàn)是，擁有無數實體店(diàn)和超高營收的沃爾瑪又爲何要與亞馬遜競争呢(ne)？

下(xià)面這組财務數字也(yě)許可以說明問題。沃爾瑪創造的營收比美國任何公司都多。在2018财年，它的營收達到了(le)驚人(rén)的5000億美元。但(dàn)是，它的利潤率極低(dī)，因爲它的業務成本非常高。沃爾瑪在全世界雇用了(le)超過200萬個員工，單單在美國就(jiù)雇用了(le)140多萬個人(rén)。然而，盡管沃爾瑪的季度利潤和營收通常是亞馬遜的兩倍，但(dàn)是投資者認爲沃爾瑪的市(shì)值隻有亞馬遜的四分(fēn)之一(yī)。

這主要是因爲亞馬遜還在不斷發展，尤其是在雲計算(suàn)和線下(xià)零售等重要領域。在雲計算(suàn)領域，它的利潤率是巨大的。在線下(xià)零售領域，它可以搶走沃爾瑪的消費者，因爲它收購了(le)全食超市(shì)，并在積極地拓展日用雜貨配送服務。與此同時，沃爾瑪的發展步伐卻很小。随着它持續花錢拓展網絡業務以及與亞馬遜競争，它的利潤也(yě)會出現下(xià)滑。

白熱化(huà)競争的緣由

這就(jiù)是爲什(shén)麽這兩家公司的競争達到了(le)如(rú)此白熱化(huà)的地步。亞馬遜的網絡業務繼續統治着電商(shāng)市(shì)場，而且它也(yě)在逐步推進其線下(xià)業務。而沃爾瑪經過重新(xīn)思考發現未來的消費者将會偏向于在網上(shàng)購買日常雜貨，并讓人(rén)送貨到家。

“說到沃爾瑪，我并不認爲它想要趕上(shàng)亞馬遜。”市(shì)場研究公司Gartner的零售研究副總裁羅伯特-赫圖（Robert Hetu）說，“從曆史發展情況來看，你确實可以說沃爾瑪錯過了(le)亞馬遜抓住了(le)的機會。但(dàn)是，我并不認爲亞馬遜能(néng)夠搶走沃爾瑪的業務。”

畢竟，在過去20年中，這兩家公司都在以驚人(rén)的速度發展，努力滿足着不同消費者的不同需求。赫圖解釋稱，亞馬遜創造了(le)網絡零售的新(xīn)範式，它主要從便利和成本出發重新(xīn)思考了(le)零售的本質。這樣的先知先覺通常隻有科技公司才能(néng)夠做到。但(dàn)是，亞馬遜的商(shāng)業模式及其消費者的購物方式正在快(kuài)速變成常态。沃爾瑪現在就(jiù)有被其電商(shāng)競争對手搶走消費者的危險。

赫圖稱，沃爾瑪要在未來獲得競争力，它就(jiù)必須重新(xīn)思考未來的人(rén)們将會選擇怎樣的購物方式。“沃爾瑪現在認爲，爲了(le)在未來不被淘汰，它必須在其實體店(diàn)中采用最新(xīn)的科技，也(yě)就(jiù)是通過科技與消費者建立關系。”

最大的戰場

沒有哪個領域比雜貨配送領域更需要采用新(xīn)科技了(le)。這個領域正在成爲亞馬遜和沃爾瑪的最大戰場。日用雜貨是一(yī)個8000億美元的市(shì)場。雖然無數行業正在從實體店(diàn)轉向網店(diàn)，但(dàn)是隻有2%的日用雜貨銷售發生(shēng)在網上(shàng)。亞馬遜清晰地看到了(le)加速轉變的機會。

亞馬遜的Prime Pantry計劃開始配送不易腐爛的商(shāng)品和家庭用品，它的Dash按鈕可以讓Prime會員在幾秒(miǎo)鍾内重複訂購日常用品，如(rú)洗滌劑。亞馬遜的雜貨配送服務Amazon Fresh現在得到了(le)全食超市(shì)遍布全美國的實體店(diàn)的支持。亞馬遜開始将全食超市(shì)的配送服務與其Prime Now當日送達服務進行整合。亞馬遜還利用同樣的合同商(shāng)網絡不斷發展壯大它的送餐服務Amazon Restaurants。

在另一(yī)方面，沃爾瑪似乎隻有興趣保護自己的業務，因爲它的一(yī)半以上(shàng)的營收來自于雜貨銷售。除了(le)與Uber、Lyft、Waymo和Postmates合作(zuò)外，沃爾瑪還準備到今年底将其雜貨配送服務拓展到100個城區。該配送服務無須訂閱，每單收費9.95美元。

沃爾瑪在全美國擁有4700家實體店(diàn)，每家店(diàn)可以覆蓋到方圓10英裏内的90%的人(rén)口。因此，該公司要比任何其他公司都想攻克最後一(yī)英裏的送貨問題。

沃爾瑪原先設想，讓實體店(diàn)現有員工在回家的路(lù)上(shàng)順帶給消費者送貨，從而在每小時11美元的工資之外再掙一(yī)份外快(kuài)。後來，它停止了(le)這個計劃，開始嘗試其他方法來建立其雜貨配送網絡，包括與打車服務巨頭建立合作(zuò)夥伴。

赫圖稱，誰能(néng)夠更清楚地理(lǐ)解消費者的行爲，誰就(jiù)是零售之戰的最終赢家。這正是貝索斯在亞馬遜的崛起過程中一(yī)直堅持并引以爲豪的東西(xī)。他創造的企業文化(huà)非常看重消費者滿意度和數據驅動的決策過程。這種思考方式将是沃爾瑪将不得不适應的。

“人(rén)們的行爲爲何是這樣的？這個問題至今沒有答(dá)案。這是零售公司必須理(lǐ)解的東西(xī)。”赫圖解釋說，“零售行業刺激消費行爲的因素一(yī)直沒有變：有現貨、價格優惠、服務好(hǎo)(hǎo)和便利。忽略了(le)這些(xiē)東西(xī)，這個問題就(jiù)會變得更加複雜難解。”