阿裏巴巴集團CEO張勇正與阿裏的5萬名員工創造一(yī)種共同經曆，将阿裏的市(shì)值帶上(shàng)4000億美元，但(dàn)與之同步發生(shēng)的是與外界越發密集的交互與摩擦。順豐一(yī)事(shì)剛平息，來自錘子(zǐ)科技投資人(rén)的質疑又裹挾着網絡情緒向這家體量越發龐大的公司襲來。

張勇是個平靜内斂之人(rén)，但(dàn)近來也(yě)多了(le)些(xiē)火(huǒ)氣。第一(yī)财經記者上(shàng)周末赴杭州采訪了(le)張勇，他在面對這些(xiē)摩擦和今天阿裏該如(rú)何看待與外界的關系時說，“阿裏希望有更多朋(péng)友”，并重新(xīn)定義了(le)阿裏巴巴的平台身(shēn)份究竟是什(shén)麽。

平台不是自由貿易市(shì)場

菜鳥、順豐交火(huǒ)後，張勇動身(shēn)飛到北京去國家郵政局溝通。“我可以公開說，即便與順豐不做朋(péng)友，也(yě)絕不會是敵人(rén)，雙方是上(shàng)下(xià)遊關系。”他說。

和7年前騰訊在網上(shàng)引發的強烈反彈類似，阿裏自從2014年秋天上(shàng)市(shì)後，開始向越來越多的領域伸出觸角，以一(yī)種掌控更高技術的革新(xīn)者身(shēn)份攪動傳統産業。反彈與摩擦集中凸顯，隻是遲早的事(shì)。

大，就(jiù)意味着更高的責任要求。6月(yuè)(yuè)份的阿裏投資者日，張勇用英文向境外投資者這樣解釋阿裏，即Amazon＋Google+Facebook（數據層面的形象對标）。如(rú)今站(zhàn)在4000億美元市(shì)值的高度，用馬雲的話說，好(hǎo)(hǎo)比珠峰爬到一(yī)半的人(rén)，他又該怎麽向山腳下(xià)的人(rén)重新(xīn)解釋這家公司呢(ne)？

有人(rén)問張勇，阿裏一(yī)直以平台示人(rén)，以前似乎對掌控、自營等字眼避而不談，但(dàn)阿裏這兩年對貨的掌控更強了(le)，盒馬鮮生(shēng)更是在白紙上(shàng)畫畫，是對整條供應鏈的強管控。這是否意味着在今後新(xīn)零售的探索中，這種掌控力會更強？

張勇喜歡用redefine（重新(xīn)定義）這個詞去設計平台，“平台不是自由貿易市(shì)場，需要商(shāng)業規則”，别人(rén)談起平台可能(néng)提及最多的是開放(fàng)，但(dàn)張勇很少提開放(fàng)，他喜歡說包容與合作(zuò)，認爲新(xīn)零售不是要幹掉誰，而是創造新(xīn)的商(shāng)業模式與就(jiù)業機會。

制定各方的行爲規範，讓各方在互利下(xià)合作(zuò)。曾經身(shēn)處“十月(yuè)(yuè)圍城”（2011年因修改平台招商(shāng)規則引發部分(fēn)淘寶商(shāng)城賣家反擊）風暴眼中的張勇現在對規則與标準的分(fēn)量看得更重。這也(yě)是如(rú)今阿裏設計業務走向的出發點。

兩年來，張勇利用周末回上(shàng)海喝(hē)茶的時間與侯毅（盒馬創始人(rén)）設計了(le)盒馬的規則與标準，現在還有一(yī)些(xiē)業務指标沒有達到最初設想的要求，但(dàn)已經激發了(le)一(yī)批京滬白領的新(xīn)購物熱情。“盒馬未來一(yī)定會走向一(yī)個平台。”如(rú)果仍站(zhàn)在原有平台理(lǐ)念的圈子(zǐ)中，盒馬這種另類的商(shāng)業形态很難誕生(shēng)在阿裏的業務矩陣裏。

一(yī)位長期接近阿裏的人(rén)士稱，從外部看，張勇做阿裏CEO兩年來，整個公司産生(shēng)了(le)一(yī)些(xiē)明顯的轉變，比如(rú)請以前在傳統行業的人(rén)來開拓新(xīn)領域，與國際大牌的合作(zuò)不斷增多，公司部門之間頻繁的橫向跨界溝通等。

CEO的壓力與樂趣

張勇10年前是從沒想過做CEO的，财經大學的學生(shēng)找工作(zuò)普遍比較務實，如(rú)果不走仕途或創業，CFO可能(néng)是學生(shēng)們眼中最高的職業訴求了(le)。但(dàn)種種幸運降臨到張勇頭上(shàng)，他接住了(le)。

國内市(shì)場上(shàng)，馬雲是新(xīn)零售（阿裏“五新(xīn)”戰略之一(yī)）的提出者，他依然像18年前在杭州湖畔花園公寓裏面對合夥人(rén)時的天馬行空一(yī)樣，張勇要把這個想法畫出來，畫得越細，下(xià)邊執行的人(rén)頭腦越清晰。“CEO不能(néng)隻管戰略方向，讓手底下(xià)的團隊去創新(xīn)。”他說。

琢磨盒馬，是張勇的興趣所在。他把這視爲焦慮工作(zuò)中的娛樂精神。眼下(xià)看盒馬已經很成功，但(dàn)這個樣本仍面臨至少兩個隐患，一(yī)來，快(kuài)速擴張帶來的品控與服務标準問題，已經顯露出一(yī)些(xiē)苗頭，盒馬想基本覆蓋上(shàng)海市(shì)區就(jiù)要開50家店(diàn)，何況全國；二則，盒馬是在白紙上(shàng)畫畫，如(rú)果是向原有線下(xià)業務進行平移改造，結果會怎樣？

至少銀泰的新(xīn)零售改造還沒走完。張勇說，現在與銀泰實現了(le)會員數字化(huà)管理(lǐ)，但(dàn)對商(shāng)品的數字化(huà)還在嘗試，暫時做不到單品管理(lǐ)。他覺得新(xīn)零售的動作(zuò)還不夠快(kuài)，技術與商(shāng)業的結合還沒理(lǐ)解深入。

同樣面對新(xīn)零售趨勢，比阿裏動作(zuò)晚了(le)兩年的貝索斯幹脆花錢買了(le)一(yī)大片試驗田。亞馬遜137億美元并購連鎖超市(shì)WholeFoods尚未交割完成，它面對的首要問題反倒不是業務如(rú)何整合，而是怎樣融合兩家公司背後兩種文化(huà)間的巨大差異，以及人(rén)員去留問題。張勇一(yī)手打造的阿裏大文娛闆塊，幾乎都是通過外部并購組建，也(yě)經曆了(le)類似的文化(huà)與人(rén)員的融合過程。

最近有人(rén)對張勇說，你們和亞馬遜遲早有一(yī)戰。張勇說，“什(shén)麽遲早？現在就(jiù)碰撞上(shàng)了(le)。”貝索斯一(yī)心想進入東南(nán)亞，上(shàng)個月(yuè)(yuè)試探性地在新(xīn)加坡投放(fàng)了(le)亞馬遜的王牌配送服務PrimeNow，但(dàn)阿裏已經通過控股Lazada電商(shāng)占了(le)東南(nán)亞物流的先機，并在吉隆坡得到一(yī)片地的使用權，建物流園區。

吉隆坡之前，阿裏從來沒有将自身(shēn)業務以線下(xià)實體的形式落地國外，但(dàn)亞馬遜已輕車熟路(lù)。在印度，亞馬遜用4年時間組建了(le)自己的物流體系和配送網絡。感到威脅的本土(tǔ)電商(shāng)Flipkart合并Snapdeal未果後，上(shàng)周以25億美元讓軟銀做了(le)它的大股東，目的就(jiù)是對抗亞馬遜，打價格戰，拼用戶體驗。相比，阿裏扶持的PaytmMall還處于成長初期。

如(rú)果把阿裏巴巴放(fàng)在全球市(shì)場去看，它在國内積累了(le)18年的成功經驗還不能(néng)讓它馬上(shàng)拿到海外市(shì)場的快(kuài)速通行證。面對亞馬遜等海外競争對手，張勇覺得，不必仰視，也(yě)不應矮化(huà)，東方文化(huà)自有一(yī)套因地制宜的方法。