今年4月(yuè)(yuè)，Rocket Internet孵化(huà)的項目——“東南(nán)亞版亞馬遜”Lazada被阿裏巴巴以10億美元買下(xià)控股權，促成中國電商(shāng)行業迄今最大單筆海外投資。大半年過去，這家來自德國的孵化(huà)器(qì)搖身(shēn)一(yī)變，又開始以風投身(shēn)份帶中國電商(shāng)企業出海創業。2016年資本寒冬的風凜冽了(le)整整一(yī)年，流量紅利期步入尾聲，互聯網下(xià)半場的討(tǎo)論在迷茫與困頓中此起彼伏。恰逢年末，Rocket Internet旗下(xià)風投GFC（Global Founders Capital）到訪億邦動力網，講述如(rú)何去尋找下(xià)一(yī)個風口。
Leon Hermann（右）
手持100億美元 從孵化(huà)到投資
明年2月(yuè)(yuè)，GFC中國辦事(shì)處将在北京落成，曾就(jiù)職于Rocket的現任GFC投資經理(lǐ)Leon到中國緊鑼密鼓地在中國考察。他告訴億邦動力網，GFC剛剛募集到100億美元，用于未來3~5年的投資活動，這是Rocket Internet自2006年成立以來的第三隻基金(jīn)，此前曾投過Linkedin、Traveloka等。
“孵化(huà)器(qì)本身(shēn)投入高而且風險大，現在我們孵化(huà)得少了(le)，更多做投資。”Leon說。
在世界範圍内，Rocket Internet商(shāng)業模式以大膽激進著稱，可概括爲山寨和重運營：将成功模式複制到新(xīn)興市(shì)場，重度投資，迅速擴張，不行就(jiù)撤，尋求機會退出。曾有高管透露：“KPI非常瘋狂，100天内鋪開業務，必須占據第一(yī)或者有優勢的第二，否則沒有價值。”憑借德意志式的嚴格高效，此前創始人(rén)團隊的戰績包括Alando（售給原版eBay）、CityDeal（售給原版Groupon）、Lazada（售給原版亞馬遜的競争對手阿裏巴巴）等。
然而，不可否認的是，以上(shàng)路(lù)徑“昂貴而冒險”。Lazada的成功退出建立在四年燒7億美元以及後期融資乏力的坎坷之上(shàng)，Rocket Internet本身(shēn)今年前三季度虧損6.82億美元。燒錢搶市(shì)場的邏輯對于Lazada有效，但(dàn)限于市(shì)場環境、自身(shēn)運營等内外因素，例如(rú)因新(xīn)興市(shì)場缺乏互聯網人(rén)才，大量使用歐美商(shāng)學院畢業生(shēng)導緻管理(lǐ)層“不接地氣”，還有很多項目以失敗告終。
因此，GFC成爲Rocket Internet尋求新(xīn)出口的嘗試。那麽，從孵化(huà)到投資，什(shén)麽變了(le)，什(shén)麽沒變呢(ne)？掙快(kuài)錢的孵化(huà)器(qì)邏輯如(rú)何與企業經營相适應？
“從前我們拿來一(yī)個商(shāng)業模型，自己做最大股東在新(xīn)市(shì)場重新(xīn)建立；現在更多在不控股的前提下(xià)，直接投資一(yī)個有執行力、對産品有熱情且願意服務消費者的早期玩(wán)家，把剩下(xià)的事(shì)情交給創始團隊，更加有耐心。不曾改變的是，我們将延續在電商(shāng)、金(jīn)融科技、O2O領域的優勢以及在運營層面的支持。”Leon說。
與全球化(huà)觸角相配合，一(yī)方面，Rocket Internet在總部德國柏林有400人(rén)的運營團隊，向孵化(huà)企業提供市(shì)場銷售、産品、IT、運營、法務等服務；另一(yī)方面，在各個地區市(shì)場亦設更細化(huà)的本土(tǔ)化(huà)部門，每個新(xīn)團隊的learder都曾在做過項目經理(lǐ)。
“GFC的投資組合也(yě)将享受到孵化(huà)項目的運營支持。比如(rú)你要進入美國，不知道如(rú)何在當地注冊公司、招聘員工、本地化(huà)産品、獲取用戶，我們可以找來HelloFresh（Rocket Internet孵化(huà)項目，針對歐美市(shì)場）的人(rén)來分(fēn)享經驗。我們在全球都這樣的生(shēng)态，可以幫助投資企業走到各地，這也(yě)是我們相比其他VC的優勢。”
我們看到中國創業者的心态在變
成立十年，Rocket Internet足迹遍及世界各地，将美國的時尚電商(shāng)Zappos引入東南(nán)亞（Zalora），将丹麥的外賣平台JustEat帶入南(nán)亞、南(nán)美、東歐等（Foodpanda），将美國的B2C電商(shāng)Amazon帶入拉美（Linio）……中國是其全球版圖上(shàng)空缺的一(yī)塊，爲什(shén)麽現在GFC想要入華？
Leon認爲今時不同往日之處在于中國創投出現兩大新(xīn)趨勢——垂直化(huà)和全球化(huà)。多年來巨頭在多個領域均有建樹，國内市(shì)場競争異常激烈，目前隻有找到獨特的消費人(rén)群或者走向海外空白市(shì)場才有更大機會，而全球範圍内的多市(shì)場運營正是其所擅長的。
“我們看到，中國創業者的思維方式在發生(shēng)改變。滴滴說自己不是一(yī)家中國公司，而是一(yī)家全球公司；樂視生(shēng)态的版圖已擴張進入美國。GFC和Rocket Internet經曆了(le)Lazada、Zalora、foodpanda等等全球化(huà)的項目，很清楚如(rú)何在海外獲取用戶、規模化(huà)和本土(tǔ)化(huà)産品，如(rú)何組建團隊，如(rú)何運營，能(néng)夠很好(hǎo)(hǎo)地幫助中國創企出海。”
根據艾瑞整理(lǐ)CNNIC和eMarketer數據，國内手機網民(mín)占全體網民(mín)比例已超90%，超全球平均水平20個百分(fēn)點，海外的人(rén)口紅利将爲出海互聯網企業帶來較大的發展機會。
但(dàn)是，中國公司的國際化(huà)偏向于在生(shēng)命周期的後半段進行，阿裏巴巴、滴滴、小米等均是如(rú)此。對比之下(xià)，Uber早早跑馬圈地，親力親爲。滴滴去年投資了(le)Uber半個地球的競争對手——東南(nán)亞Grab、美國Lyft、印度Ola，但(dàn)爲什(shén)麽遲遲未有直接的産品和運營？從柳青最近的回答(dá)透露一(yī)絲尴尬：“如(rú)果滴滴看到某個市(shì)場中缺乏強勁的本土(tǔ)公司，那麽将會參與競争。”
投資是滴滴們不得已的選擇。在耗費多時穩固國内江山之後，海外市(shì)場可能(néng)已有本土(tǔ)玩(wán)家建立起市(shì)場準入門檻。“我們也(yě)看到，這個前期階段越來越短。滴滴是四年，摩拜單車短一(yī)點。滴滴現在還更多專注國内，而摩拜自己來做海外産品。”Leon說。
今年下(xià)半年，摩拜發聲要進入新(xīn)加坡；随後ofo宣布在美國矽谷、英國倫敦等地投放(fàng)2萬輛單車，特地與國内主要自行車車出口商(shāng)鳳凰聯合開發适合歐美體質的26寸輪胎單車。
在Leon看來，中國創業者已越來越清晰地認識到，出海是當下(xià)最好(hǎo)(hǎo)的選擇之一(yī)。其一(yī)，與BAT等巨頭相似的商(shāng)業模式天然地很難在本土(tǔ)做大，而海外新(xīn)興市(shì)場同樣有需求，且沒有一(yī)個巨頭。Leon認爲途牛的選擇頗爲明智：面對去哪兒、攜程、藝龍等的圍追堵截轉移戰場，現在東南(nán)亞地區已占總收入的15%。其二，中國因爲各地情況不同，擴張并不比海外容易。以摩拜單車爲例，身(shēn)處玩(wán)家與資本蜂擁的共享自行車賽道，在覆蓋中國一(yī)線市(shì)場之後轉向新(xīn)加坡，而非更激進地開拓西(xī)部市(shì)場。
“舉個經典的例子(zǐ)，Uber雖然看起來很輕松地在全世界範圍内獲得用戶增長，但(dàn)回到本土(tǔ)市(shì)場美國，它還在和Lyft艱難厮殺。我認爲，伴随東南(nán)亞地區的崛起，去東南(nán)亞也(yě)越來越有意義。”
多市(shì)場經營難在哪裏
所謂全球化(huà)并非說得那麽容易。财大氣粗的支付寶和微信的海外受衆多局限于華人(rén)，産品邏輯、運營思路(lù)都偏向于東方人(rén)的思維。那麽如(rú)何才能(néng)真正打入本土(tǔ)市(shì)場？
“當一(yī)家企業進行多市(shì)場運營時，在保證強大的中心化(huà)的策略性管理(lǐ)同時，去中心化(huà)（decentralize）得越多，就(jiù)越可能(néng)獲得勝利。企業要深刻解本土(tǔ)化(huà)，産品、運營、營銷都要本土(tǔ)化(huà)，IT設施可以集中解決。”
Leon稱，一(yī)個成功的商(shāng)業模式一(yī)般在六個月(yuè)(yuè)内就(jiù)鋪滿整個歐洲市(shì)場，因爲當地是一(yī)個“真正的國際化(huà)社區”，互聯網滲透率高，消費者行爲和思維、人(rén)均國民(mín)生(shēng)産總值也(yě)接近；相反的是，其他地區難以有這樣的統一(yī)性。
Lazada同時在新(xīn)加坡、馬來西(xī)亞、印尼、泰國、菲律賓和越南(nán)六個國家，但(dàn)不同站(zhàn)點依然保持很大的差異化(huà)。“Lazada的成功之處在于知道，歐洲最新(xīn)款的時裝不能(néng)在印尼賣，但(dàn)新(xīn)加坡沒問題，因爲印尼80%的人(rén)口都是穆斯林。這些(xiē)細節很重要的，我認爲這是中國出海公司可以學的地方。”
國内水深火(huǒ)熱，全球化(huà)也(yě)不一(yī)定一(yī)帆風順。“老司機”Rocket Internet也(yě)有失手的時候，與Lazada同時成立的Foodpanda尚未成功退出。Leon解釋道，Lazada隻有六個市(shì)場，且有完善的去中心化(huà)組織和運營，而作(zuò)爲全球化(huà)平台的Foodpanda卻更加中心化(huà)，以單一(yī)産品在6個月(yuè)(yuè)内進入43個國家，沒有很好(hǎo)(hǎo)地适應各異的市(shì)場環境，例如(rú)印尼擁堵的交通，俄羅斯自有配送的餐館。
“一(yī)家全球化(huà)的公司推出一(yī)個産品後如(rú)果沒有很快(kuài)在産品、用戶體驗、運營、市(shì)場營銷等層面上(shàng)本土(tǔ)化(huà)的話，走得過快(kuài)，可能(néng)在許多市(shì)場失敗。”
