2017年是新(xīn)零售元年，以無人(rén)便利店(diàn)和無人(rén)貨架爲代表的無人(rén)零售成爲香饽饽，吸引資本瘋狂湧入、創業者争相布局。其中，後者大大小小的玩(wán)家接近50家，不乏猩便利、每日優鮮便利購、京東到家Go等實力選手，無所不在的阿裏、騰訊也(yě)參與其中，無人(rén)貨架這一(yī)新(xīn)興業态剛一(yī)走紅便上(shàng)演激烈厮殺。

      事(shì)實上(shàng)，過去半年，無人(rén)貨架命運猶如(rú)過山車，從低(dī)調潛行到群雄并起再到加速洗牌。即便是當初風頭正勁的猩便利也(yě)陷入撤點、關店(diàn)、裁員風波，悄然上(shàng)線又悄然倒 閉的玩(wán)家更是數不勝數，并發生(shēng)數宗行業整合，令人(rén)唏噓不已。

       表面上(shàng)看，這是點位大戰惹的禍，盲目燒錢鋪點位，加上(shàng)所售标品利潤微薄、貨損率高企，使無人(rén)貨架玩(wán)家資金(jīn)鏈承壓；深究内在，被資本裹挾的創業者持有不願錯過風口的心态，導緻動作(zuò)變形和決策失誤才是無人(rén)貨架迅速降溫的根本原因。

       一(yī)、無人(rén)貨架爲何備受追捧

        如(rú)今，無人(rén)貨架市(shì)場熱度大不如(rú)從前，于是有人(rén)質疑辦公室零食消費場景是個僞需求。我并不認同，這一(yī)需求真實存在，無人(rén)貨架的商(shāng)業形态最初發源于一(yī)二線城市(shì)的高層寫字樓，因爲工作(zuò)節奏快(kuài)，加班時沒太多時間吃飯時有發生(shēng)，而這一(yī)問題在高層寫字樓的白領中更爲普遍，加班時等不起電梯或周邊便利店(diàn)打烊早。因此，當無人(rén)貨架出現在辦公室，頓時受到加班黨的青睐。

        當然，無人(rén)貨架喂飽白領還不足以刺激創業者和資本瘋狂下(xià)重注，其自帶的線下(xià)和高消費兩大優勢才真正具備吸引力。先說線下(xià)，線下(xià)各式零售業态之所以成爲新(xīn)零售的改造重點，一(yī)個重要的原因在于互聯網紅利逐漸消失後，電商(shāng)獲客成本越來越高，于是深挖線下(xià)這塊價值窪地，而無人(rén)貨架隻要放(fàng)在辦公室，無需額外成本就(jiù)能(néng)帶來客流，有可能(néng)成爲最貼近用戶的線下(xià)流量入口。

       再說高消費，一(yī)二線城市(shì)白領的消費能(néng)力自不必說，他們既是各種電商(shāng)大促的主力軍，也(yě)是外賣常客。鑒于零食和飲品客單價低(dī)于外賣，高消費能(néng)力的白領俨然優質用戶，爲無人(rén)貨架打開了(le)想象空間。不難看出，無人(rén)貨架成爲白領最直接觸點，也(yě)是他們獲取各類即時性商(shāng)品和服務的門戶，2017年融資總額超過30億也(yě)就(jiù)見怪不怪。

        二、無人(rén)貨架爲何迅速降溫

       無人(rén)貨架的巨大潛力使其備受追捧，但(dàn)存在的問題也(yě)不容忽視。一(yī)是門檻低(dī)導緻貨損率居高不下(xià)。有人(rén)将無人(rén)貨架形容爲“一(yī)個貨架加幾袋零食”，誰都可以進入，這不無道理(lǐ)。據我觀察，無人(rén)貨架與普通貨架的最大區别是印有二維碼，方便用戶掃碼付款，這也(yě)是最具科技含量之處。高級一(yī)點的無人(rén)貨架安裝了(le)攝像頭，但(dàn)頂多起到監督作(zuò)用，用戶拿貨付不付錢全憑自覺。

        換言之，無人(rén)貨架未使用技術手段來輔助經營，而是基本寄托于用戶道德修養，這給部分(fēn)用戶留下(xià)鑽空子(zǐ)的空間，顯然不是長久之計，共享單車的人(rén)爲破壞推高運維成本是前車之鑒。據悉，市(shì)面上(shàng)無人(rén)貨架公司公開的貨損率在5%左右，5%的貨損率也(yě)被很多公司當成一(yī)個貨架能(néng)否持續運營的生(shēng)死線。不過，我對這一(yī)數據的真實性持懷疑态度，因爲吃垮無人(rén)貨架的現象并不稀奇。

         二是瘋狂跑馬圈地使動作(zuò)變形。風口之下(xià)，入局者們似乎都信奉唯快(kuài)不破。猩便利CEO司江華曾表示，無人(rén)貨架領域的競争分(fēn)爲點位、運營及技術和供應鏈競争三個階段，哪一(yī)家可以率先達到30萬個左右點位的體量，基本上(shàng)就(jiù)可以占絕對優勢。他的這番表态說出了(le)其他玩(wán)家的共同心聲，獵豹、蘇甯、每日優鮮等争相加入點位大戰，果小美更爲激進，喊出2018年覆蓋100萬個點位的小目标，這意味着其每天要鋪點2712個。

        大大小小的玩(wán)家瘋狂跑馬圈地，點位大戰進入白熱化(huà)階段，所耗費的成本陡增，這是他們無法承受之重。不妨粗略算(suàn)筆賬，以每日優鮮爲例，其進駐一(yī)家50~100人(rén)的公司會以每台貨架300元提成給銷售，進駐100人(rén)以上(shàng)的公司則爲每台貨架500元，而一(yī)般100人(rén)以上(shàng)的公司需放(fàng)置3台以上(shàng)貨架，這意味着BD人(rén)員進駐一(yī)家100人(rén)以上(shàng)的公司至少能(néng)拿到1500元提成，加上(shàng)無人(rén)貨架成本300元、冷櫃成本在1000-3000元，安裝、補貨的人(rén)力成本和每個月(yuè)(yuè)電費，鋪一(yī)個點位至少花4000元。

       想要達到30萬個點位的體量，至少需要花費12億元，而猩便利、果小美融資不過5億元，實現這一(yī)目标幾無可能(néng)。同時，盲目快(kuài)速擴張的弊端也(yě)逐漸顯現，一(yī)些(xiē)銷售爲了(le)提成，不管人(rén)數标準，能(néng)鋪一(yī)家是一(yī)家，瞞着上(shàng)級謊報人(rén)數，不到20人(rén)的公司鋪設冰箱+貨櫃的現象屢見不鮮。另外，同行之間惡性競争、互相拆台也(yě)不容忽視，對手将貨架貨品拿走，由于沒付款後台數據未更新(xīn)，被用戶投訴補貨不及時，也(yě)從側面反映出盜損率控制難題。

        三、無人(rén)貨架下(xià)半場拼什(shén)麽

       如(rú)果說無人(rén)貨架的上(shàng)半場是點位大戰，那下(xià)半場無疑是精細化(huà)運營。在展開講之前，我想更正下(xià)司江華的觀點，無人(rén)貨架領域的競争不是分(fēn)爲點位、運營及技術和供應鏈競争三個階段，而是三者的全方位較量，沒有先後之分(fēn)。這也(yě)是無人(rén)貨架遇冷的原因所在，過于放(fàng)大點位大戰權重，而忽視運營、供應鏈的重要性。

        毫不客氣地說，無人(rén)貨架發展形勢急轉直下(xià)，都是盲目快(kuài)速擴張惹的禍。一(yī)味追求擴張速度，忽視已有點位的後續經營鞏固，無人(rén)貨架規模越大風險越高，最終得不償失，用戶抱怨補貨不及時，連已有市(shì)場份額都失去。在我看來，别看無人(rén)貨架進入門檻低(dī)，但(dàn)做大做精難度不小，其對物流、供應鏈和精細化(huà)運營的要求極高。

       一(yī)方面，貨架不如(rú)商(shāng)超，容納60個SKU已是極限。果小美創始人(rén)閻利珉曾表示，“你要選擇30—50個的時候，一(yī)定是買手模式。”同時，用戶對何種品牌的無人(rén)貨架并不感冒，隻關心貨架上(shàng)是否有自己需要的零食。因此，無人(rén)貨架選品極其重要，不少公司鼓吹自身(shēn)大數據能(néng)力和“千架千面”。其實，無人(rén)貨架上(shàng)擺滿的零食和飲品多爲标品，各大玩(wán)家選品能(néng)力相差不大，真正決定用戶粘性在于能(néng)否及時補貨。

        或許你會說，“千架千面”比及時補貨更重要，前者是精細化(huà)運營的體現，後者隻是基本要求，這不無道理(lǐ)，但(dàn)問題在于，不少玩(wán)家連最起碼的及時補貨都做不到，更無暇顧及“千架千面”，這又是盲目跑馬圈地惹的禍。事(shì)實上(shàng)，無人(rén)貨架與電商(shāng)、外賣并無本質不同，都是通過物流體系将商(shāng)品銷售到用戶手中，而且鋪設點位密度越大，物流成本越低(dī)。

        不過，與電商(shāng)數百元、外賣數十元的平均客單價相比，無人(rén)貨架隻有區區幾元，過低(dī)的客單價決定了(le)其無法承受自建物流體系的高昂成本。鑒于鋪點位是一(yī)筆巨大開支，無人(rén)貨架玩(wán)家勢必在物流體系建設上(shàng)有所收縮，通常爲外包爲主、自建爲輔。比如(rú)，此次猩便利裁員的重災區正是三四線城市(shì)的外包人(rén)員。

        考慮到各大玩(wán)家資金(jīn)捉襟見肘，因此如(rú)何在鋪點位與完善物流之間有效平衡成爲一(yī)大難題。如(rú)果偏向前者，那點位密度優勢無法發揮出來；如(rú)果偏向後者，那不可避免造成物流的低(dī)效。當然，無論作(zuò)出哪種選擇，都會表現爲未能(néng)及時補貨，直接影響用戶粘性。

        可以想象，如(rú)果無人(rén)貨架連及時補貨都如(rú)此困難，那還談什(shén)麽精細化(huà)運營？要知道，規模化(huà)後的精細化(huà)運營既是無人(rén)貨架行業的難點，也(yě)是關鍵所在，可以形成競争壁壘，其主要包括客群精細、場景精細、商(shāng)品精細和供應鏈精細，靠高效的物流和供應鏈來做支撐。

        因此，各大玩(wán)家的當務之急是把及時補貨落實到位，逐漸培養用戶習慣，盡管入不敷出，待形成一(yī)套成熟的運營模式後再升級物流、供應鏈、技術等實力，謀求“千架千面”，最終才有可能(néng)找到可行的盈利模式。

       寫在最後

       顯然，點位大戰是無人(rén)貨架行業的一(yī)個大坑，根本原因在于創業者未徹底摸透其商(shāng)業邏輯，導緻産生(shēng)不切實際的期待，以爲照搬燒錢催熟的擴張套路(lù)行得通。其實，他們從一(yī)開始就(jiù)想錯了(le)，無人(rén)貨架的市(shì)場定位再清晰不過：隻有在一(yī)二線城市(shì)、100人(rén)規模以上(shàng)的大公司鋪點位，才能(néng)實現高産出、低(dī)貨損，并通過靠譜的城市(shì)物流網絡攤薄物流成本，高效擴張有利于向盈虧平衡點靠近，再借助技術驅動的增值服務實現盈利。

        在我看來，主打“懶人(rén)經濟”無人(rén)貨架是一(yī)門生(shēng)意，但(dàn)做不大，即便是頭部玩(wán)家業務規模也(yě)極爲有限。同時，無人(rén)貨架很容易被商(shāng)超、便利店(diàn)替代，“千架千面”下(xià)用戶忠誠度到底有多高仍是未知數。因此，未來其無法以現有方式獨立存活，很有可能(néng)成爲阿裏、京東、蘇甯等巨頭零售版圖中的一(yī)項業務，即作(zuò)爲商(shāng)超、便利店(diàn)的補充，彼時資本也(yě)會逐漸回歸理(lǐ)性。