O2O的兩個邏輯：分(fēn)層垂直與深度經營 - 南(nán)京電子(zǐ)商(shāng)務協會

演講實錄：

我們應該怎樣理(lǐ)解O2O

這兩年O2O中其實最火(huǒ)的地方大家都可以看到：本地服務類最多，特别以團購最多。

O2O到底是什(shén)麽，我們就(jiù)自身(shēn)觀察和目前的實踐結果看，我希望跟大家更多的去深入理(lǐ)解：O2O是一(yī)種思維方式，不是一(yī)個概念，也(yě)不是一(yī)種模式，而是一(yī)種思維方式，而且這種思維方式如(rú)果深度的理(lǐ)解它，它其實是對整個商(shāng)業生(shēng)态進化(huà)有一(yī)個巨大作(zuò)用，它是一(yī)個重構的過程。

垂直行業垂直分(fēn)工轉變爲垂直細分(fēn)人(rén)群

我今天談的所有内容中應該聚焦兩個核心：第一(yī)個我們認爲O2O帶來的是一(yī)次基于移動互聯網的分(fēn)層垂直概念的進化(huà)。爲什(shén)麽這樣講？大工業時代，我們講的是工業化(huà)、規模化(huà)、生(shēng)産線、流水線，我們要什(shén)麽都是規模越大越好(hǎo)(hǎo)，我們用社會化(huà)大分(fēn)工解決成本和效益的問題。以前的戰争跟二次大戰不一(yī)樣，二次大戰細分(fēn)兵種的凸顯能(néng)力很凸顯。比如(rú)火(huǒ)箭是二次大戰中發展出來的垂直應用。二次大戰以後，這些(xiē)軍人(rén)們，這些(xiē)制造者們沒有事(shì)幹，就(jiù)紛紛投入到了(le)工業，他們把軍隊體現出來的集約化(huà)都帶到工業來。在一(yī)百年前，大工業時代垂直的社會分(fēn)工使整個社會的效應在物質的供給上(shàng)取得很大的成績。

随着互聯網的到來，原來的以垂直的行業做垂直社會化(huà)大分(fēn)工的形式在當下(xià)的移動互聯網環境下(xià)是不合适的，或者說可能(néng)是不合适的。爲什(shén)麽用這樣的方式去解讀這個事(shì)？我今天用一(yī)個企業去舉例，比如(rú)小米，所有人(rén)都知道小米是做手機，其實小米不是做手機。我們放(fàng)大一(yī)點看，小米其實跟馬雲、馬化(huà)騰做一(yī)樣的事(shì)情，就(jiù)是做一(yī)個生(shēng)态型的公司，而不僅僅是一(yī)個平台型的公司。

雷軍有一(yī)個七字學：專注、極緻、口碑、快(kuài)。這是指專注在某一(yī)方向，甚至有人(rén)解讀爲就(jiù)是一(yī)個産品：小米就(jiù)是做手機。你們有沒有發現，小米路(lù)由器(qì)其實也(yě)賣得很好(hǎo)(hǎo)，還有盒子(zǐ)也(yě)是，以及小米的充電寶，據說賣了(le)一(yī)千萬個。這是傳統企業奮鬥多少年的目标。我之前是一(yī)家傳統企業的CEO，做化(huà)妝品，我們爲七個億的目标，曾經奮鬥了(le)三年，不停的賣給不同的用戶。我就(jiù)賣了(le)七個億。而小米，一(yī)瞬間，經過授權，沒有做其他任何增加，單充電寶就(jiù)可以了(le)。所以它的專注、極緻和快(kuài)是指分(fēn)層垂直的細分(fēn)人(rén)群，即它是垂直于某一(yī)人(rén)群，而不是垂直于某一(yī)行業或者産業。

以前我們說某企業多元化(huà)跨産業經營，這是一(yī)個了(le)不得的事(shì)；說某某公司跨行業跨産業了(le)；說某某公司不着調，本來是做服裝，怎麽就(jiù)去地産了(le)。如(rú)果你從當下(xià)的移動互聯網帶來的網狀結構來思考的話，其實它不一(yī)定有錯。我們重新(xīn)解構的“垂直和專注”是專注于具有同樣屬性的社會人(rén)群。我不知道這個提法是不是很正确，概念的提煉之後，可以叫做“分(fēn)層垂直的細分(fēn)人(rén)群”。

原來的企業是垂直在某一(yī)個行業，某一(yī)産業。比如(rú)說聯想，聯想現在在做什(shén)麽，原來聯想是做電腦。我第一(yī)次創業的時候我給聯想做電腦機箱的殼子(zǐ)，後來我去一(yī)家企業打工，我給聯想筆記本電腦做這個殼子(zǐ)，做了(le)這麽長時間，聯想到現在是幹什(shén)麽？聯想賣手機了(le)，這是一(yī)個進步，但(dàn)它都是爲IT周邊的。聯想還會幹什(shén)麽？你說聯想會不會做汽車？完全可以聚焦爲某一(yī)個人(rén)群。

這是一(yī)個什(shén)麽邏輯，就(jiù)是所有的行業面臨O2O到來時候，面臨重新(xīn)做業務結構的時候，已經不能(néng)機械的把你現在的業務，某一(yī)些(xiē)搬到線上(shàng)，例如(rú)把支付訂單弄到線上(shàng)好(hǎo)(hǎo)不好(hǎo)(hǎo)，我把物流怎麽弄一(yī)下(xià)，這裏已經不是低(dī)于移動互聯網環境下(xià)的深度思考。我們應該更深刻的嘗試重構這個業務，這個業務可能(néng)是革命性的。我不喜歡用“颠覆”這個詞，這個詞有點壞，我覺得“革命”這個詞更中性一(yī)點。

O2O本身(shēn)不是目的，用O2O達成什(shén)麽才是目的

O2O的第一(yī)個邏輯爲什(shén)麽要做分(fēn)層垂直的企業的業務重構。我來解釋一(yī)下(xià)，我前兩天去了(le)杭州的一(yī)家本地珠寶企業，這家珠寶店(diàn)要做O2O，營業規模在20億左右，他說要做O2O。我說可以。他就(jiù)找了(le)外部的代理(lǐ)人(rén)員等等，搞了(le)很長的時間。搞到了(le)現在，突然不搞了(le)。他說好(hǎo)(hǎo)象花了(le)很多錢，沒有什(shén)麽效果。O2O的負責人(rén)和外部機構跟他講：O2O是一(yī)個戰略性的項目，戰略性的項目短期是不看收益，隻看投入的。老闆說：好(hǎo)(hǎo)象也(yě)對，但(dàn)是投入總要有一(yī)個結果，沒有應收的預期，也(yě)要有關于業務模式重構的基本成果。那有什(shén)麽？

我就(jiù)盤點一(yī)下(xià)，在線下(xià)終端有一(yī)個導購寶，就(jiù)是把互聯網上(shàng)的貨品和地面終端的貨品打通。他嘗試着做能(néng)不能(néng)搞一(yī)個線下(xià)同步的爆款。今天不停的發文章和廣告，做了(le)很多的事(shì)，最後也(yě)沒有效果，他覺得我是公正的，因爲我隻吃他的飯，不要他的錢。所以他就(jiù)問我爲什(shén)麽會這樣，他說自己已經屬于很新(xīn)銳的人(rén)，不做O2O也(yě)沒問題。所以我就(jiù)問他：你幹嗎要O2O？他說投資公司投了(le)他，又有IPO預期，報表會很難看。我說爲什(shén)麽要這樣做。他說要互聯網化(huà)，沒有互聯網就(jiù)沒有明天。我說如(rú)果不互聯網化(huà)會怎樣？他說沒有互聯網化(huà)會死掉。我說你地下(xià)的業務怎麽辦？他說照常，因爲地下(xià)的業務受到互聯網的沖擊，所以決定去互聯網找一(yī)席之地。我說你決定互聯網就(jiù)決定O2O了(le)，是不是這樣？他說是。我說這跟企業的經營有必然的聯系嗎？我特别反對利用資本的力量快(kuài)速推動免費用戶的互聯網，但(dàn)是我願意觀察他們，我願意把他們的實踐總結給已做這樣實踐的人(rén)。

我個人(rén)的觀點是我不喜歡這種商(shāng)業邏輯，把一(yī)些(xiē)具有一(yī)定能(néng)力通過自身(shēn)努力和奮鬥在一(yī)種市(shì)場中的英雄們給埋沒了(le)。但(dàn)是對互聯網公司是可行的，行業是有行業的遊戲規則，互聯網創業公司就(jiù)可以這麽玩(wán)，因爲資本願意跟他玩(wán)。我們可以允許這種模式存在，但(dàn)是有個人(rén)的立場。

這個珠寶店(diàn)地面搞不定，就(jiù)想搞空中，然後再來地下(xià)。我問他，你想要企業的營收增長是最大目的，O2O并不是最終的目的。我問他企業是不是要有較大的營收增長，他回答(dá)說是。我說如(rú)果要業績增加隻有兩條路(lù)，第一(yī)條路(lù)要更多的人(rén)買我的貨。這就(jiù)隻有一(yī)條路(lù)，就(jiù)是開更多的渠道讓更多的人(rén)看到你。第二件事(shì)就(jiù)是讓買貨的人(rén)買的更多。互聯網的人(rén)比地面的人(rén)少。不是這樣，在線下(xià)不能(néng)成功，就(jiù)一(yī)定不能(néng)到線上(shàng)去。在線下(xià)成功線上(shàng)也(yě)一(yī)定可以成功。

做好(hǎo)(hǎo)O2O的兩個事(shì)情

爲什(shén)麽把這裏拆開？其實我們做O2O絕對不是簡簡單單把地面上(shàng)的模式拿到互聯網上(shàng)去搬一(yī)次，然後再在互聯網上(shàng)O2O，做一(yī)次縱向的打通服務。第一(yī)件事(shì)，做O2O首要的事(shì)就(jiù)是把渠道轉化(huà)成口碑。所以所有的傳統企業或者嘗試着做O2O實踐的企業一(yī)定要把這個事(shì)分(fēn)清楚。第一(yī)個就(jiù)是嘗試垂直在某一(yī)細分(fēn)人(rén)群上(shàng)，而不是垂直在某一(yī)個行業或産品上(shàng)。第二個，還是回到雷軍的模式，叫做專注、極緻、口碑、快(kuài)。用戶加上(shàng)用戶的聲音(yīn)就(jiù)等于口碑。随着移動互聯網的到來，點對點的距離被迅速的縮短，原來點對點的距離可能(néng)中間需要報紙、媒體等等有很多的層面需要去滲透，但(dàn)是現在沒有了(le)，點對點的機會來了(le)以後，其實帶來了(le)消費者的聲量被無限制的放(fàng)大，消費者想說什(shén)麽就(jiù)說什(shén)麽。

傳統企業要看到自身(shēn)優勢

昨天晚上(shàng)内部討(tǎo)論的時候我也(yě)在提，第一(yī)個，渠道就(jiù)是媒體，媒體就(jiù)是渠道，以前渠道和媒體是分(fēn)開的。第二個，企業即渠道，渠道即企業。第三企業即媒體，媒體即企業。因爲這種移動互聯網的繁榮使得原來傳統媒體的渠道必然被打亂，所以後續方向應該是企業本身(shēn)也(yě)具有企業和媒體的能(néng)力。爲什(shén)麽具有渠道？因爲可以透過移動互聯網直接到達用戶，這樣就(jiù)有了(le)渠道和媒體的行爲。我們很多人(rén)都成爲自媒體。事(shì)實上(shàng)在O2O提出的第二個觀點，就(jiù)是在垂直的細分(fēn)人(rén)群上(shàng)分(fēn)布，我們想說一(yī)個概念，叫做“群弱的重度經營”。我們大多數人(rén)講“輕”。我覺得“輕”沒有壁壘。傳統公司很牛，是因爲你很重，這樣就(jiù)沒有辦法做轉型；但(dàn)是好(hǎo)(hǎo)處是你組織的張力是巨大的。唯品會是一(yī)個我非常熟悉企業，唯品會有130多個總監。它快(kuài)速發展的時候是以業務原點發展一(yī)個節點。現在組織的控制能(néng)力很弱，所以在組織上(shàng)做改變，做一(yī)套邏輯，投各個事(shì)業群，總部做了(le)一(yī)個崗位。這是以前唯品會是沒有的。傳統企業其實也(yě)有傳統企業的優勢。

因此今天時間的原因，我把最後一(yī)個觀點就(jiù)直接的把它說出來，不再去引證。移動互聯網剛才我前面講到了(le)O2O的第一(yī)個邏輯，我們基于移動互聯網未來的商(shāng)業生(shēng)态的重構和細化(huà)垂直的分(fēn)層。第二個基于分(fēn)層結構的深度經營。來适應未來以組織能(néng)力爲核心擴張能(néng)力的企業。我如(rú)果說一(yī)個傳統的企業還是互聯網公司經營的方式，事(shì)實上(shàng)是不能(néng)承載你的業務，我們希望的是深度或重度經營的企業。