拉手創始人(rén)吳波是一(yī)個連續創業者，曾創辦房(fáng)地産網站(zhàn)焦點網、團購網站(zhàn)拉手網、O2O企業美加樂，如(rú)今是一(yī)家賣房(fáng)網站(zhàn)美澳居創始人(rén)兼CEO，也(yě)是電子(zǐ)商(shāng)務及O2O的實踐者。
吳波在互聯網行業最出名的是創辦拉手，拉手曾引領整個國内團購行業發展，不過，拉手最終在行業競争中落敗，吳波從團隊出局，拉手不久前也(yě)被投資人(rén)賣給傳統企業宏圖三胞。
以下(xià)是拉手創始人(rén)吳波關于O2O内容分(fēn)享（文章經過其本人(rén)授權）：
我想講下(xià)O2O創業的規律。
第一(yī)，O2O這個風口才剛剛開始。
我們現在看到O2O服務，都是頻次相對高、每單金(jīn)額小的服務。比方說，阿姨幫打掃衛生(shēng)，10塊錢1小時，如(rú)果這個阿姨不好(hǎo)(hǎo)，下(xià)回換一(yī)個。滴滴打車，這個司機不行，我換另外一(yī)個。雕爺的河(hé)狸家，指甲沒畫好(hǎo)(hǎo)，換一(yī)個再重畫。
但(dàn)是，O2O的真正核心是用移動互聯網方法、技術和思維，越來越深層次地改變傳統理(lǐ)念。
O2O核心是分(fēn)享經濟，是P2P經濟。所謂P2P經濟就(jiù)是把所有中間的環節全部去掉，隻做提供服務的人(rén)和享受服務的人(rén)。
舉個例子(zǐ)，一(yī)個資深的汽車修理(lǐ)專家和一(yī)個90後同時創業，後者更有機會成功。爲什(shén)麽呢(ne)?這兩個人(rén)思維完全不一(yī)樣。90後要做一(yī)個汽車修理(lǐ)店(diàn)，就(jiù)是簡單的修理(lǐ)，或者直接做到家服務，這種形式現在看起來可能(néng)不行，但(dàn)如(rú)果品牌強到一(yī)定高度，那就(jiù)不一(yī)樣。
客戶付多少錢，技師就(jiù)得到多少錢，業餘時間可以幹其他的，還可以賺不少錢。但(dàn)是，資深的汽車修理(lǐ)專家，他有一(yī)系列的事(shì)，比如(rú)宣傳品牌、推廣門店(diàn)。他自己資源很多，比如(rú)4S店(diàn)、汽車美容，客戶來到他這個平台，有一(yī)連串的業務可做。
從長遠看，三年以後，肯定是90後成功。爲什(shén)麽呢(ne)?因爲第二個模型中間經過了(le)太多環節，就(jiù)有太多的因素控制不了(le)。
比方說，你要是用了(le)别人(rén)的服務，而品牌是你的，人(rén)家會把這個用戶想辦法往他的服務區拉。還有一(yī)點，用戶付了(le)200塊錢，你100塊錢給自己，100塊錢給做服務的老闆。
如(rú)果打價格戰，用戶隻出100塊錢的時候，你這個所謂的平台就(jiù)出局了(le)。這個失敗的根本原因是模型不對，這個P2P模型中的兩個P不是最終對應的P。
第二，在創業過程中有三個不同的方向，你自己要選對。
1.高頻次的業務能(néng)赢低(dī)頻次的。舉個例子(zǐ)，阿姨幫打掃衛生(shēng)是高頻次的，而修空調就(jiù)是低(dī)頻次的。阿姨幫要把空調服務帶到客戶那裏比較容易，阿姨說：你們家空調是不是也(yě)髒了(le)，幫你們清理(lǐ)一(yī)下(xià)吧(ba)?這樣就(jiù)可以帶入空調服務。反之，成功的幾率就(jiù)低(dī)。高頻和低(dī)頻兩家如(rú)果競争起來，勝負結果也(yě)是很明顯的。
2.高價值的東西(xī)能(néng)夠帶低(dī)價值的東西(xī)，反之是不成立的。我有個同事(shì)，做了(le)一(yī)個很高大上(shàng)的地産咖啡廳，希望來的人(rén)喝(hē)着咖啡就(jiù)把房(fáng)産生(shēng)意做了(le)。
結果到他那喝(hē)咖啡的一(yī)套房(fáng)子(zǐ)都沒成交。他在旁邊小區還開了(le)一(yī)個洗衣店(diàn)，在咖啡廳裏放(fàng)了(le)很多洗衣店(diàn)的打折券，結果來洗衣店(diàn)的人(rén)特别多。
所以，靠咖啡消費來帶房(fáng)産交易是不容易的，但(dàn)是靠稍微高大上(shàng)一(yī)點的消費來帶動一(yī)些(xiē)低(dī)端消費，相對來說是容易的。
再比方說，給你們家裝櫃子(zǐ)的人(rén)，要給你介紹一(yī)個把你們家裝修全部都裝下(xià)來的人(rén)，這件事(shì)成功率低(dī)，而幫你家做裝修的，介紹一(yī)個裝櫃子(zǐ)的成功率更高，這是一(yī)樣的道理(lǐ)。
3.要更重視年輕一(yī)代的用戶。舉個最明顯的例子(zǐ)，就(jiù)是先90後再80後，然後再70後，按這個次序來。我們這代人(rén)都用MSN，可是過了(le)五年，全變QQ，現在 MSN也(yě)沒有了(le)。移動互聯網大部分(fēn)用戶群體是90後。
從這一(yī)點看，阿姨幫做得很好(hǎo)(hǎo)。他們不做包月(yuè)(yuè)的保姆，包月(yuè)(yuè)的保姆都是高大上(shàng)的人(rén)要的，但(dàn)是90後的小孩，一(yī)幫IT男，家裏确實太髒了(le)，自己又太懶不願意打掃，算(suàn)了(le)，這一(yī)小時請個阿姨給我打掃吧(ba)。這幫小孩是今兒想起來，今兒突然有空，趕緊約，馬上(shàng)來。
阿姨幫就(jiù)是針對這種臨時約、臨時到的人(rén)群切入，市(shì)場就(jiù)起來了(le)。而相反的，單獨在做包月(yuè)(yuè)的反而是沒有成功的。
我剛才講的三個點是我從2009年開始做O2O血和淚的教訓，都是交學費交出來的。總結出來分(fēn)享給大家，就(jiù)是希望大家在創業的時候盡量能(néng)少走這些(xiē)彎路(lù)。
還有一(yī)點，也(yě)是一(yī)個矽谷特别牛的人(rén)講的一(yī)句話，跟我的觀點是很一(yī)緻的：互聯網的核心是去中介化(huà)，把信息做得更透明。O2O的平台要想真正成功，從開始就(jiù)不要指望在上(shàng)面能(néng)掙到錢。滴滴打車實際上(shàng)不掙錢，還貼錢;阿姨幫還不錯，沒貼錢，但(dàn)也(yě)是不掙錢的;河(hé)狸家美甲也(yě)是不掙錢的。
平台不收錢道理(lǐ)很簡單，阿姨一(yī)小時掙10塊錢，平台收5毛錢她都不幹。最後的結果，你的平台要掙那5毛錢，一(yī)定有另外一(yī)個人(rén)出來說我就(jiù)掙1毛，出了(le)第三個人(rén)，說我一(yī)分(fēn)錢不要。所以你想從她這掙錢，特别難。
但(dàn)是在哪裏能(néng)掙錢呢(ne)，一(yī)定不是在流通和信息匹配的環節，而是在你能(néng)夠産生(shēng)價值的環節。我覺得阿姨幫很聰明，它後面想做什(shén)麽?想做集中式幹洗店(diàn)。
幹洗店(diàn)那麽多，機器(qì)又空閑，把它做成工廠。這樣能(néng)把幹洗店(diàn)革命化(huà)，給它提高效率，如(rú)果它真的給用戶産生(shēng)價值，那就(jiù)有可能(néng)掙到錢。核心就(jiù)是要産生(shēng)價值，還要産生(shēng)得足夠快(kuài)，持續的時間足夠長。
我再舉幾個例子(zǐ)，大家可能(néng)很容易理(lǐ)解。蘋果的理(lǐ)念就(jiù)是體驗，手機就(jiù)是應該有互聯網的用戶體驗。要想實現這個理(lǐ)念，就(jiù)要把它賦予一(yī)個傳統的硬件。
這樣價值就(jiù)體現在這個物件上(shàng)，就(jiù)是蘋果手機。所以大家現在明白了(le)爲什(shén)麽小米要做手機，因爲它不做手機，Miui的價值就(jiù)體現不出來。
這實際上(shàng)是說O2O的另外一(yī)個方面：要把你的服務品質、服務品牌和服務理(lǐ)念硬件化(huà)，硬件化(huà)了(le)以後，你就(jiù)可以實現它的價值。
平台上(shàng)要實現利潤，你必須有一(yī)些(xiē)附加價值，就(jiù)是雕爺講的“羊毛出在豬身(shēn)上(shàng)”。實際上(shàng)核心就(jiù)是給用戶産生(shēng)價值的服務，嫁接在你們這個巨大流量的平台上(shàng)，從而來實現價值。
第三，也(yě)是很重要的一(yī)點，想想你的公司在做什(shén)麽?
單産品那個時代已經過去了(le)。以前大家都不會做DVD機，這是1997年、1998年的事(shì)，萬利達、新(xīn)科都沒有任何資本。當時出了(le)很多盜版的VCD碟片，電視台節目不好(hǎo)(hǎo)看，大家都喜歡看碟片。
所以當時你隻要能(néng)以1000塊的成本把VCD機攢出來，就(jiù)能(néng)賣4000塊，而且那時候也(yě)沒什(shén)麽大公司，就(jiù)是一(yī)個大卡車開到家屬大院裏面去賣，一(yī)會兒就(jiù)賣光了(le)。他們基本上(shàng)一(yī)個月(yuè)(yuè)能(néng)賺一(yī)輪，就(jiù)是買零件攢起來，一(yī)個月(yuè)(yuè)賺一(yī)輪。最早的萬利達、新(xīn)科的财富就(jiù)是這麽積累起來的。那個時候叫産品經濟，但(dàn)那個時代早就(jiù)過去了(le)。
現在的互聯網公司，創始人(rén)實際上(shàng)做的是研發，創造新(xīn)産品和新(xīn)服務。就(jiù)像一(yī)個“機器(qì)”包含了(le)你、你的員工、你的幾個副手，還有一(yī)堆軟件。
“機器(qì)”的目的是什(shén)麽呢(ne)?比方說阿姨幫，就(jiù)是能(néng)夠不斷讓這些(xiē)阿姨打掃衛生(shēng)，打掃得越來越幹淨。阿姨幫的創始人(rén)是一(yī)個工程師，一(yī)個技術人(rén)員，他經常跟阿姨去打掃衛生(shēng)，很多細節都是他研究出來的。
他研究拿什(shén)麽樣的小刀能(néng)把這地闆剮得更幹淨，拿什(shén)麽樣的鋼絲球能(néng)刷碗的時候刷得很幹淨，又不把弄碗壞了(le)。
創始人(rén)要有這麽一(yī)個機制：人(rén)+技術+平台，能(néng)夠使你的服務不斷提高、不斷成功，所以創業根本就(jiù)不是一(yī)個點，而是一(yī)個長久的過程。當你的“機器(qì)”不斷創造優秀服務，效率比别人(rén)高，就(jiù)一(yī)定能(néng)赢。
在這個“機器(qì)”裏，創始人(rén)要起很大的作(zuò)用，一(yī)般都占到50%以上(shàng)。這一(yī)點，我們也(yě)要佩服喬布斯，當他離去的時候，蘋果這個“機器(qì)”還是效益很高的。而微軟，比爾蓋茨當CEO的時候，戰無不勝，沒有公司能(néng)打過他。爲什(shén)麽最後微軟打不過Google?
其實是比爾蓋茨發現：解決電腦的問題對于人(rén)類沒那麽重要，解決一(yī)些(xiē)貧困問題更重要。所以，蓋茨去做慈善，微軟就(jiù)不行了(le)。在微軟的“機器(qì)”裏，比爾蓋茨占了(le)很大的作(zuò)用。
