蘇甯轉型已成爲這兩年來蘇甯雲商(shāng)董事(shì)長張近東最爲關注的問題。在全球傳統零售業都沒有成功轉型樣本可以借鑒的情況下(xià)，蘇甯在2013年就(jiù)明确了(le)以互聯網零售爲主體、以線上(shàng)線下(xià)模式和開放(fàng)平台爲兩翼的互聯網路(lù)線圖。張近東也(yě)連發狠話，“蘇甯轉型不成功，我就(jiù)不退休”。

　　不過從蘇甯财報中我們似乎可以得出蘇甯轉型并不順利的結論。2012年蘇甯淨利潤同比下(xià)跌44.37%，2013年淨利潤下(xià)跌86.32%.進入2014年，蘇甯的股價一(yī)度跌停。今年7月(yuè)(yuè)30日，蘇甯公布的2014上(shàng)半年度業績财報顯示，2014年上(shàng)半年，蘇甯營業總收入511.6億元，上(shàng)年同期555.3億元，同比下(xià)降7.87%.蘇甯的轉型似乎并不太妙。

　　今年2月(yuè)(yuè)10日，在蘇甯春季部署會上(shàng)，蘇甯雲商(shāng)董事(shì)長張近東就(jiù)反思，“今年，我們不能(néng)再拍腦袋決策，眼裏隻是盯着一(yī)時的轟動效應和促銷效果。”高層正在反思，但(dàn)在 8月(yuè)(yuè)5日，蘇甯又正式開啓名爲“百日會戰”的促銷計劃，時間從8月(yuè)(yuè)份開始一(yī)直持續到“雙十一(yī)”之前，囊括818、中秋、國慶等一(yī)系列節慶日。業内人(rén)士評價，蘇甯将掀起一(yī)場大規模的“價格戰”。

　　難看的數據與連連不斷的大動作(zuò)讓我們不得不感慨，蘇甯的轉型顯得太過好(hǎo)(hǎo)大喜功，蘇甯已然陷入僵局。

　　頻頻擴張已顯疲态2012年張近東曾說，“從現在國内的銷售量來看，蘇甯易購僅次于京東，但(dàn)這個規模我們看不上(shàng)眼”，他給蘇甯易購定下(xià)的指标是“十年3000億”、“網上(shàng)再造一(yī)個蘇甯”。不過這一(yī)數字被電商(shāng)圈笑(xiào)話“張近東拍腦袋”。

　　2012年9月(yuè)(yuè)，蘇甯耗資6600萬美元并購國内最大的母嬰電商(shāng)網站(zhàn)紅孩子(zǐ)。2013年伊始，蘇甯電器(qì)宣布更名蘇甯雲商(shāng)。2013年開始，其申辦蘇甯銀行、拿下(xià)保險銷售代理(lǐ)牌照和基金(jīn)支付牌照的消息紛至沓來。2013年10月(yuè)(yuè)，蘇甯出資2.5億美元收購PPTV總股份的44%，成爲PPTV第一(yī)大股東。2014年1月(yuè)(yuè)，蘇甯花費千萬美元收購滿座網。2014年1月(yuè)(yuè)蘇甯上(shàng)線金(jīn)融産品“零錢寶”，獲得移動通信轉售業務牌照。多次收購和跨界以後，蘇甯版圖一(yī)下(xià)擴張至母嬰、視頻、團購、互聯網金(jīn)融等領域，此外蘇甯還涉及地産生(shēng)意、購物廣場，可謂是野心勃勃。

　　除了(le)跨界全新(xīn)領域，2013年12月(yuè)(yuè)開始，蘇甯雲商(shāng)傳統門店(diàn)頻頻變身(shēn)爲O2O互聯網門店(diàn)。以上(shàng)海爲例，2014年1月(yuè)(yuè)，蘇甯盤下(xià)原萬得城成山店(diàn)，新(xīn)開爲O2O互聯網門店(diàn)，此前兩個月(yuè)(yuè)期間，位于闵行、長甯、浦東、五角場、徐家彙等地理(lǐ)位置好(hǎo)(hǎo)、面積大、銷售規模高的傳統門店(diàn)都作(zuò)爲第一(yī)批轉型店(diàn)改造完畢。

　　不過蘇甯牽扯面廣，業态複雜，這已經造成了(le)巨大的困擾。蘇甯直接與阿裏、京東、萬達、國美進行競争，樹敵過多，棋盤太大，很難在每個領域做精做專。而且曾經被蘇甯引以爲傲占據各大城市(shì)核心地帶的實體門店(diàn)終已經成爲蘇甯最大的包袱。第一(yī)季度财報顯示，蘇甯線下(xià)實體店(diàn)收入同比降14.2%，同店(diàn)銷售額同比下(xià)降13.4%.有專家指出，蘇甯如(rú)果擴充疆域已經遠遠超出其的資源組織流程和管理(lǐ)經驗的概念，必然遭遇失敗。蘇甯對互聯網傾注了(le)極大熱情，資本市(shì)場也(yě)對蘇甯抱有真實的期望。但(dàn)互聯網是個“燒錢”的行當，互聯網四面出擊，很難消化(huà)，蘇甯能(néng)否守住自己的疆域是個巨大的問号。

　　穿着西(xī)服的互聯網公司在電商(shāng)圈子(zǐ)裏，蘇甯有一(yī)個著名的綽号叫“西(xī)服電商(shāng)”。和一(yī)般互聯網企業裏員工“T恤、牛仔褲、夾闆拖”的随意穿着不同，易購員工在進入辦公大樓之後，都必須換上(shàng)統一(yī)的工裝——一(yī)套黑色西(xī)服。這是由于以前蘇甯對員工着裝有特别嚴格的要求，比如(rú)男性必須打領帶，不能(néng)穿運動鞋上(shàng)班。公司會統一(yī)爲員工定制工服，還設置了(le)專門的部門不定期巡查，檢查每個員工是否按規定着裝，發現違例，一(yī)律通報處罰。

　　統一(yī)的着裝是蘇甯董事(shì)長張近東所信奉的軍事(shì)化(huà)管理(lǐ)體制的一(yī)個切片。它象征着統一(yī)、明确的目标，對上(shàng)級決策的絕對服從，以及超強的執行力。蘇甯在過去的電器(qì)連鎖時代能(néng)夠快(kuài)速擴張，很大程度上(shàng)得益于此。10多年裏，随着門店(diàn)和分(fēn)公司在全國擴張，散落在各省的蘇甯大軍已經有18萬之多，隻有嚴格的統一(yī)化(huà)管理(lǐ)才能(néng)保證一(yī)方号令四方響應。

　　但(dàn)穿着是一(yī)個表象，這個綽号的實質是戲谑易購缺乏“互聯網基因”。在消費者從用“腳”購物轉向用“手”購物的大趨勢下(xià)，這也(yě)是所有迫切轉型的傳統零售企業的一(yī)塊心病。蘇甯打着傳統零售企業的烙印，被認爲缺失互聯網思維。在電商(shāng)路(lù)上(shàng)，蘇甯基本上(shàng)是“後進生(shēng)”的角色，蘇甯始終以亦步亦趨的姿态跟進，但(dàn)是并沒有培養出明顯的優勢。蘇甯的焦慮和困惑，恰恰是源于蘇甯作(zuò)爲傳統零售企業多年來秉承的相對保守的公司文化(huà)，與強調求新(xīn)求變、注重發揚個人(rén)創新(xīn)突破能(néng)力的互聯網文化(huà)之間，正在産生(shēng)強烈的沖撞。

　　日新(xīn)月(yuè)(yuè)異的技術進步力量推動各種颠覆式模式創新(xīn)，對于追随者蘇甯來說，仍然是快(kuài)得應接不暇。對于企業文化(huà)的問題，張近東就(jiù)坦言：“必須要從企業根本、從企業文化(huà)上(shàng)突破，要改變的是内在的東西(xī)。”不過蘇甯的轉型難，難在線下(xià)，難在人(rén)。1000多家門店(diàn)，18萬員工已是是蘇甯的鐐铐，帶着腳鐐跳(tiào)舞，怎麽跳(tiào)都不會太優美。蘇甯一(yī)直在販售O2O概念牌，但(dàn)雙線同價實質上(shàng)并沒有解決互搏問題。蘇甯眉毛胡子(zǐ)一(yī)把抓，消費者始終沒弄明白蘇甯到底是一(yī)家怎樣的企業。

　　目标遠大，體驗太差電商(shāng)平台不僅僅是單純的賣，更重要是用戶購物體驗上(shàng)的運營，其中包括物流設計、用戶體驗順暢度等。在電商(shāng)領域，顧客真正認準一(yī)個平台，靠的就(jiù)是購物體驗。無論你東西(xī)賣的再便宜，如(rú)果因爲退換貨和支付、物流等方面非常繁瑣，顧客還是願意多掏一(yī)部分(fēn)價格來換取更好(hǎo)(hǎo)的服務。但(dàn)蘇甯在追求速度和規模的同時，客戶體驗差的問題越來越凸顯，這已經成爲蘇甯易購成長的煩惱。

　　2012年，蘇甯制訂了(le)大躍進式的雙十一(yī)銷售任務——實現同比20倍的增長。雖然外界對蘇甯易購完成目标評價不高，但(dàn)是蘇甯易購對外界的聲音(yīn)全然不顧，隻是埋頭猛沖。2013年年底蘇甯對IT、物流系統進行了(le)大升級，結果物流癱瘓了(le)近一(yī)個月(yuè)(yuè)，直接導緻Q4季度電商(shāng)業務隻實現了(le)個位數的增長，而全行業的同比增速在50%以上(shàng)！用戶體驗之差，堪稱電商(shāng)界奇葩。

　　2013年雙十一(yī)後，蘇甯更是遭到用戶吐槽。在商(shāng)品的陳設方式上(shàng)，蘇甯遠不及京東、天貓簡單。曾有朋(péng)友介紹自己在蘇甯易購上(shàng)買手機套的經曆：“看好(hǎo)(hǎo)一(yī)款有5個顔色，點擊進入發現是黃色，我不喜歡，但(dàn)是沒法換顔色。”不同顔色放(fàng)在一(yī)個貨品選擇裏面，便于消費者選擇，這是京東、天貓的通用做法。而且盡管蘇甯号稱“中國沒第二家企業有蘇甯這麽大的物流建設”，但(dàn)最大跟最好(hǎo)(hǎo)是兩個概念，蘇甯購物體驗“複雜”，送貨速度太慢(màn)更被诟病已久，經常出現訂單在路(lù)上(shàng)擱置時間較長的情況。

　　對此，我們隻能(néng)對蘇甯哀歎，如(rú)果不能(néng)建立起良好(hǎo)(hǎo)的用戶體驗，即使在誕生(shēng)之初有着其他競争者不可比拟的資源優勢和消費者基礎，也(yě)一(yī)樣會在激烈的競争中摔下(xià)馬來。蘇甯易購若一(yī)味謀求擴張，忽略商(shāng)家能(néng)給消費者提供的最基本也(yě)是最爲重要的産品質量與服務保障，其發展之路(lù)将日益艱難和坎坷。

　　總結：對于處在轉型期的蘇甯來說，外界長期彌漫着的看空心态是不得不承受的“陣痛”之一(yī)。轉型過程中，蘇甯付出了(le)極大代價，可謂壯士扼腕，但(dàn)蘇甯轉型似乎已然陷入困境。作(zuò)爲零售業的巨頭，蘇甯轉型過程更多是資本運作(zuò)和概念炒作(zuò)，一(yī)切行動都是收效甚微。蘇甯想轉型成功，必須在老用戶沉澱和口碑上(shàng)下(xià)足功夫，把物流服務體驗做到的極緻，讓顧客享受到高質量的物流體驗和正品率，而不是一(yī)個空洞的“中國最大”。這才是真正的“蘇甯内功”。