張鷹/文

在說國美蘇甯的情況前，我們應該先看看财報。2013年，國美連續4個季度實現赢利，并且盈利額持續上(shàng)升。僅就(jiù)第四季度而言，國美收入同比增長達到 17.6%，蘇甯是-2.45%；國美同店(diàn)增長達到17.5%，蘇甯僅有1%；國美的毛利率更是達到19.35%，而蘇甯下(xià)降到14.35%。

從數字表面上(shàng)看，國美大大優于蘇甯，但(dàn)如(rú)果負責任的來看，并不能(néng)說明什(shén)麽問題。

首先，根據曆史來看。2012年是國美曆史大倒退的一(yī)年，即使2013年國美全年營收仍然沒有超過2011年的峰值。所以說，國美2013年的盈利并不是一(yī)個了(le)不起的成績。國美僅僅是恢複了(le)行業的正常狀态。

反過來看蘇甯的财報，蘇甯每年都是持續的增長。爲什(shén)麽國美、蘇甯在營收上(shàng)産生(shēng)了(le)如(rú)此的差異呢(ne)？

蘇甯與國美走了(le)完全不同的兩條路(lù)，這兩條路(lù)的分(fēn)歧更不是線上(shàng)線下(xià)哪個更重要。無論國美還是蘇甯都在互聯網化(huà)的嘗試，也(yě)都進行了(le)大量的網上(shàng)廣告投放(fàng)，面臨着線上(shàng)線下(xià)的價格互博。國美甚至有更多的錯誤，如(rú)兩個網站(zhàn)（國美在線與庫巴網）的共同使用。

由此可說，這并不意味着國美的電商(shāng)比蘇甯務實。産生(shēng)差異的核心，是品類的跨度。國美仍然在做大家電爲核心的品類專營路(lù)線，而蘇甯邁上(shàng)了(le)全品類拓展的路(lù)線。比如(rú)蘇甯有自己的開放(fàng)平台，這是國美沒有的。蘇甯在賣百貨、母嬰，國美也(yě)是沒有的。甚至蘇甯下(xià)一(yī)步準備在實體店(diàn)也(yě)将品類進行拓展。

所以說，國美屬于重大衰退後的回升期，而蘇甯屬于調整導緻的增長緩慢(màn)期。

國美如(rú)今所走的道路(lù)，與宏圖三胞很相似，走的是單品類零售的矩陣路(lù)線。而這條路(lù)的走法，三闆斧就(jiù)可以說清楚。

第一(yī)闆斧，最低(dī)成本獲取客流，門店(diàn)的矩陣布局。

首先，國美直接砍掉了(le)大部分(fēn)低(dī)效的門店(diàn)。剩餘的非自營低(dī)效門店(diàn)，國美直接進行出租，分(fēn)攤成本。

其次，國美與百貨公司、ShoppingMall協商(shāng)開店(diàn)中店(diàn)，充分(fēn)利用别人(rén)的客流爲自己進行引導。對于零售，線上(shàng)線下(xià)是一(yī)樣的，其本質就(jiù)是流量。複合式的渠道矩陣，就(jiù)是哪裏有客人(rén)就(jiù)開到哪裏。這個跟國美把店(diàn)開到當當、天貓是一(yī)個意思。

第二闆斧，就(jiù)是優化(huà)采購供應鏈。如(rú)今，市(shì)和場是分(fēn)離的。以前在哪看在哪買，而如(rú)今是體驗完後網上(shàng)下(xià)單。目前來看，這個是無法改變的。大家電有配送優勢，但(dàn)手機呢(ne)？數碼相機呢(ne)？相當多帶來利潤的品類用不到售後跟配送。

服務員的态度還無法決定是否購買，所以價格就(jiù)變成唯一(yī)的法寶。而總采購量擺在那裏，價格戰并不是不賺錢，隻是把以前可以賺到的錢吐出來，要開始賺辛苦錢了(le)。

第三闆斧，是提高庫存周轉力，擁有更多的正向現金(jīn)流。以國美幾百億一(yī)年的銷售額，想賺錢是非常容易的。哪怕僅僅用這些(xiē)錢去買基礎的理(lǐ)财産品，年收益也(yě)是非常可觀的。

在這個基礎上(shàng)，變出錢很容易，變不出來很恥辱。剩下(xià)就(jiù)是擰毛巾，降低(dī)損耗等。比如(rú)在互聯網上(shàng)減少了(le)盲目的投放(fàng)，砍掉了(le)些(xiē)當初盲目開的實體大店(diàn)，更聰明的去降低(dī)流量成本。

而蘇甯要做的是摘掉蘇甯電器(qì)的帽子(zǐ)，做全品類拓展。國美當年自殘後，蘇甯已經是行業霸主。作(zuò)爲一(yī)家上(shàng)市(shì)公司，蘇甯面臨着很大的發展的壓力，壓力的源頭就(jiù)是單一(yī)品類銷售的天花闆。

蘇甯如(rú)果成功擴展，将從“插件型”公司轉變爲“平台型”公司。蘇甯以更大體量爲目标，進行的一(yī)切資本投入，都是正常的。關于營收減緩這件事(shì)，是轉型過程中必須付出的代價。

蘇甯能(néng)不能(néng)轉型成功，猶未可知。可行的建議是，未來蘇甯一(yī)定要與京東等進行品類錯配，增加更多需要線下(xià)體驗的産品。其次是突出其線下(xià)的品牌跟店(diàn)鋪資源的優勢。一(yī)定要增加線下(xià)店(diàn)的優勢，到店(diàn)是核心價值手段，網絡隻是更完善服務的方式。

終極對比：國美要的是現在，封鎖了(le)自己的成長空間；而蘇甯博的是未來，但(dàn)成本太大了(le)。

根據我們熟知的二八定律，在未來國美需要建立客戶的認知及得到新(xīn)客戶需要付出的價值會越來越高。

如(rú)果兩家現在所走的路(lù)線可以走通，那麽在未來兩家将不再是競争對手，因爲商(shāng)業模型的本質變了(le)。國美需要的僅僅是做好(hǎo)(hǎo)品類的專營，而蘇甯需要的是全面的變革，甚至要動他線下(xià)的實體店(diàn)。

起碼3年後，才是見分(fēn)曉的時候。不過重要的一(yī)點，就(jiù)是蘇甯邁出了(le)嘗試的第一(yī)步。

（作(zuò)者系易觀國際董事(shì) 、易觀商(shāng)業解決方案執行總裁）