垂直電商(shāng)的命運一(yī)直牽動業内的目光。幾年前，垂直電商(shāng)一(yī)時風生(shēng)水起。高峰過後，諸多垂直電商(shāng)迎來了(le)調整轉型期。據易觀網了(le)解，樂淘網經曆了(le)兩次轉型，從鞋類B2C轉型系類自有品牌，随後向定制電商(shāng)轉型。好(hǎo)(hǎo)樂買CEO李樹斌對過去的總結主要有三點：一(yī)是聚焦，收縮品類，重新(xīn)定位。二是重視庫存，售罄率和周轉率關乎生(shēng)死。三是把握節奏，“太快(kuài)一(yī)定不是好(hǎo)(hǎo)事(shì)”。在積極的調整中，樂淘網将給垂直電商(shāng)怎樣的啓示？易觀網編選了(le)該文章：

 

　　人(rén)們對于鞋類電商(shāng)好(hǎo)(hǎo)樂買并不陌生(shēng)。尤其是兩年前，在資本的助推下(xià)，以好(hǎo)(hǎo)樂買、樂淘爲代表的垂直電商(shāng)風頭強勁。

　　2010年、2011年是垂直電商(shāng)資本的黃金(jīn)時期，垂直電商(shāng)大筆融資、廣告投放(fàng)，映射出一(yī)派繁華的景象。然而，2011年下(xià)半年以來，垂直電商(shāng)集體“過冬”，在資本冷卻的環境下(xià)，鞋類垂直電商(shāng)似乎淡出了(le)人(rén)們的視線。

　　在一(yī)切歸于冷靜之後，大家在做些(xiē)什(shén)麽？

　　樂淘經曆了(le)兩次轉型——從鞋類B2C轉型系類自有品牌，再轉型到定制平台。好(hǎo)(hǎo)樂買則在進行内部調整，重新(xīn)定位。

　　過去，在資本熱推、手握大筆資金(jīn)時，幾乎垂直電商(shāng)都有一(yī)個平台夢——追求規模、銷售額，卻忽視了(le)零售業核心的庫存、售罄率、售罄周轉速度。

　　好(hǎo)(hǎo)樂買CEO李樹斌對過去的總結主要有三點：一(yī)是聚焦，收縮品類，重新(xīn)定位。二是重視庫存，售罄率和周轉率關乎生(shēng)死。三是把握節奏，“太快(kuài)一(yī)定不是好(hǎo)(hǎo)事(shì)”。

　　聚焦：産品線收縮 定位中高端

　　李樹斌坦言，這兩年對好(hǎo)(hǎo)樂買進行了(le)很多反思，第一(yī)項反思就(jiù)是“聚焦”。

　　過去，好(hǎo)(hǎo)樂買并沒有太多顯著的标簽，定位“賣鞋”的網站(zhàn)，并沒有人(rén)群、價格帶的細分(fēn)定位，無所不包。李樹斌也(yě)曾想過，甚至有可能(néng)從賣鞋起家，逐漸向京東一(yī)樣擴張到其他品類，甚至做自營品類。

　　“那時候絕大部分(fēn)公司，追求的目标都太大，包括我們。每個人(rén)都想從那個領域開始，成爲全品類的一(yī)個公司。大家手裏拿着大幾千萬美金(jīn)，京東最早的時候也(yě)不過拿一(yī)千萬美金(jīn)。所以大家都覺得我還有機會，‘說不定京東犯什(shén)麽錯呢(ne)’。”

　　但(dàn)現實的問題是，平台型公司已經形成流量黑洞，已不靠差價賺錢，而是通過開放(fàng)平台、服務等模式賺錢。對于流量有限的垂直電商(shāng)來說，如(rú)果不避開與天貓、淘寶的直接競争，而是做一(yī)個“小天貓”并沒有意義。

　　“吸引所有用戶是不可能(néng)的，好(hǎo)(hǎo)樂買并不具備這種能(néng)力，應該尋找更精确的用戶群。”李樹斌說。

　　近一(yī)年，好(hǎo)(hǎo)樂買逐漸調整，砍掉了(le)女(nǚ)包品類，剔除了(le)150元以下(xià)的低(dī)端鞋，定位中高端，面向18歲-35歲的用戶群。

　　爲何聚焦，定位中高端？

　　首先，從毛利上(shàng)來看，隻有中高端，才有較高的毛利絕對值。他舉例，如(rú)果賣50元的鞋，即使毛利率50%，隻有25元的毛利。而這與300元鞋的倉庫運營的成本是相同的。如(rú)果毛利絕對值低(dī)，不能(néng)抵消成本，不可能(néng)盈利。

　　“隻有定位中高端，我們才會毛利空間，才能(néng)把公司運營好(hǎo)(hǎo)。賣低(dī)端隻追求怎麽把服務變得更差一(yī)些(xiē)。賣低(dī)端産品還想服務好(hǎo)(hǎo)，永遠不可能(néng)有這樣的生(shēng)意。”李樹斌說。

　　第二，低(dī)端價格帶是淘寶的強項。他算(suàn)了(le)一(yī)筆帳，淘寶女(nǚ)裝大概有7000萬款産品，接近100萬家商(shāng)鋪，但(dàn)100元以下(xià)的商(shāng)品占了(le)30%以上(shàng)，200元以下(xià)的商(shāng)品占到70%以上(shàng)。“淘寶最牛的價格帶是0到200元的低(dī)價格帶。如(rú)果比價格，淘寶永遠比你便宜。因爲淘寶運營成本低(dī)。高服務必然意味着高成本。如(rú)果與淘寶競争最強的地方競争，我們永遠競争不過。”

　　在淘寶，每個店(diàn)鋪的商(shāng)品平均在100款以内，即使按每個店(diàn)鋪1個運營人(rén)員來計算(suàn)，平均每人(rén)運營100款商(shāng)品。“但(dàn)好(hǎo)(hǎo)樂買的運營能(néng)力是有限的，不可能(néng)養那麽多人(rén)，既運營100元的商(shāng)品，又去運營1000元的商(shāng)品。因此，要與淘寶形成差異化(huà)，價格帶必須提高。”

　　第三，流量有限。李樹斌認爲，天貓、淘寶的流量是近似無限的，用戶群大，運營人(rén)員足夠多。但(dàn)好(hǎo)(hǎo)樂買的流量、首頁展示的位置是有限的。“以前大家都會說長尾，附加值無限大，可以賣所有的産品。但(dàn)忽略了(le)流量是有限的，隻能(néng)把最好(hǎo)(hǎo)的商(shāng)品放(fàng)在最主要的位置。”

　　李樹斌發現，從今年上(shàng)半年開始，很多B2C的都提升了(le)主營商(shāng)品的價格帶，更追求毛利。“說明大家對追求低(dī)端産品、純低(dī)毛利的價格戰産品已經逐漸失去耐心了(le)。”

　　庫存關乎生(shēng)死

　　從事(shì)零售行業的人(rén)都知道，售罄率和售罄速度是零售的核心。對庫存的把控上(shàng)，李樹斌有自己的反思。

　　“以前認爲，20%的毛利相對于數碼産品已經很高。現在認爲，20%的毛利需要戰戰兢兢才能(néng)不賠錢。我很關注庫存，但(dàn)還差的很遠。這些(xiē)數字是生(shēng)死攸關的。”李樹斌說。

　　20%的毛利代表了(le)什(shén)麽？他算(suàn)了(le)這樣一(yī)筆賬：

　　如(rú)果買了(le)10件貨，賣完第八件才能(néng)把采購的成本收回來。舉例來說，以8元錢購進了(le)10件貨，采購成本爲80元。每一(yī)件賣10元，毛利是20%。賣到第8件時，才掙回80元的買貨成本。

　　而加上(shàng)廣告、運營等成本，意味着賣完第八件的時候肯定是虧錢的，即使賣到第9件都有可能(néng)是虧錢的。因此需要極高的售罄率才可能(néng)賺錢。

　　零售業的淨利潤很低(dī)。假設淨利潤是3%，賣一(yī)雙鞋300元，隻有9元的淨利潤。假如(rú)進貨價300元，20%的毛利，進貨成本是240元。這意味着，隻要剩一(yī)雙庫存(240元)，近27雙鞋就(jiù)白賣了(le)。

　　“20%的毛利要戰戰兢兢去賣。80%的售罄率，對很多公司來說已經很高了(le)，但(dàn)實際上(shàng)仍差很遠。你得保證絕大部分(fēn)的商(shāng)品賣得一(yī)幹二淨，偶爾一(yī)些(xiē)商(shāng)品剩下(xià)斷碼的，你才可能(néng)賺到錢。售罄率達不到97%以上(shàng)我都是白幹的。”李樹斌說，“我看過很多淘寶店(diàn)，毛利率達到40%-50%，運營幾年之後仍沒有賺錢，賺了(le)一(yī)大堆貨。何況我們這些(xiē)毛利10%-20%的商(shāng)品呢(ne)？除非你運營的特别好(hǎo)(hǎo)。”

　　他認爲，過去所有B2C公司對售罄率和售罄速度的重視程度遠遠不夠。“至少從2007年到2011年這幾年大家并不太關注售罄率、售罄速度，因爲大家手裏的錢比較多，虧點錢無所謂。大家自己安慰自己，賣得不好(hǎo)(hǎo)，可以搞一(yī)個活動，低(dī)于成本價賣掉，把它當成吸引顧客的市(shì)場費用。”

　　但(dàn)把低(dī)價銷售庫存當成市(shì)場費用是極其錯誤的做法，是在自我麻醉。庫存的産生(shēng)，代表的是沒有在合理(lǐ)的時間銷售出去，意味着進錯貨了(le)。“也(yě)許這次你隻損失了(le)100多件貨，可能(néng)兩年之後，等規模做大了(le)，損失的可能(néng)是上(shàng)萬件、數十萬件貨。”

　　他坦言，好(hǎo)(hǎo)樂買過去确實有很多庫存。“好(hǎo)(hǎo)樂買還算(suàn)是活下(xià)來的企業之一(yī)，我們還是關注得早，行動得早。能(néng)夠早一(yī)兩年意識到如(rú)履薄冰，我現在可能(néng)會過得更好(hǎo)(hǎo)。”

　　那麽，如(rú)何才能(néng)達到高售罄率、達到盈利狀态？

　　李樹斌的答(dá)案是，保持缺貨、饑渴的狀态，甯可損失一(yī)定的銷售，也(yě)不要多一(yī)些(xiē)庫存。如(rú)果是采買制，預計能(néng)銷售10萬雙，就(jiù)應該采買1萬-2萬雙,需要很強的自制力。“爆款經濟害死很多人(rén)，因爲容易麻痹。每次爆款押能(néng)都是準的嗎？如(rú)果十次裏面有一(yī)次押不對就(jiù)會死得很慘。”

　　這也(yě)正是好(hǎo)(hǎo)樂買開始“聚焦”的原因。

　　李樹斌認爲，拓展那麽廣的産品線，意味着運營很粗犷，買貨很粗犷。淘寶每家店(diàn)隻運營100件商(shāng)品，而過去好(hǎo)(hǎo)樂買每個買手平均運營1000件商(shāng)品，“不可能(néng)管理(lǐ)的好(hǎo)(hǎo)。”調整之後，李樹斌認爲每個買手運營不能(néng)超過100款商(shāng)品。

　　“以前我認爲鞋沒有保質期，鞋其實也(yě)是有保質期的，大概是兩年左右。用戶對新(xīn)款的追求程度遠遠高于老款。”李樹斌說。

　　減少不必要的廣告投放(fàng)

　　在那個追求規模擴張的時代，地鐵、公交站(zhàn)、網站(zhàn)上(shàng)随處可以看到垂直電商(shāng)的身(shēn)影。2011年，好(hǎo)(hǎo)樂買曾百萬元投放(fàng)地鐵廣告，在海澱黃莊地鐵建立品牌站(zhàn)，設立“商(shāng)品牆”。

　　随着戰略調整，好(hǎo)(hǎo)樂買在廣告投放(fàng)上(shàng)的策略也(yě)發生(shēng)改變。今年初，好(hǎo)(hǎo)樂買暫停了(le)與一(yī)些(xiē)導航網站(zhàn)的合作(zuò)。

　　流量很重要，但(dàn)前提是把自己的事(shì)做好(hǎo)(hǎo)。如(rú)果自己的事(shì)沒有做好(hǎo)(hǎo)，流量則沒有意義。流量并不便宜，淨利潤不可能(néng)支付流量成本。

　　“唯品會 應該獲取流量，内部梳理(lǐ)得非常好(hǎo)(hǎo)，定位非常清楚，用戶重複購買率足夠高，毛利空間高，自己不積壓庫存。我們不是做品牌，毛利沒有那麽高。我們也(yě)沒有解決庫存的問題，還打那麽多廣告，那不是找死嗎？”李樹斌說。

　　李樹斌認爲，好(hǎo)(hǎo)樂買雖然花很多錢去買貨，給公司造成很多壓力，但(dàn)還好(hǎo)(hǎo)是花錢去賣貨，而不是亂花掉，至少這些(xiē)貨是能(néng)保值的。如(rú)果都投了(le)廣告，可能(néng)什(shén)麽都沒留下(xià)來。

　　李樹斌坦言，減少廣告投放(fàng)後，新(xīn)用戶确實比以前減少，對銷售額也(yě)有損失，但(dàn)損失比預想的要小。“那些(xiē)沒有廣告就(jiù)不來的用戶，也(yě)不是我們的目标用戶。他來買我反而是賠錢的。”

　　太快(kuài)一(yī)定不是好(hǎo)(hǎo)事(shì)

　　經過幾年的創業經曆，李樹斌得出一(yī)個結論：太快(kuài)一(yī)定不是好(hǎo)(hǎo)事(shì)，節奏很重要。

　　每個公司都會犯錯，這是自然規律，誰都無法跨域。“不會因爲你聽了(le)很多别人(rén)的創業經驗就(jiù)能(néng)夠避免這些(xiē)錯誤。我從創業第一(yī)天起，就(jiù)知道庫存很重要，周轉很重要。但(dàn)是你不經曆過這個痛的教訓，你可能(néng)體會不到這個事(shì)有多重要。”

　　在犯錯的問題上(shàng)，很多公司因爲速度吃了(le)很大的虧。

　　“傳統行業幹四年會犯錯，電子(zǐ)商(shāng)務幹四年也(yě)可能(néng)犯錯。但(dàn)傳統行業發展得慢(màn)，犯錯的時候可能(néng)是一(yī)個不大的錯誤，意識到後及時改正，容易扭轉。而電子(zǐ)商(shāng)務發展太快(kuài)了(le)，第四年犯錯時可能(néng)是一(yī)個很大的錯誤，很難調頭或者死掉。”李樹斌說。

　　一(yī)個公司的精力是有限的，如(rú)果速度太快(kuài)，意味着要放(fàng)棄很多東西(xī)，要拿錢彌補所謂的“快(kuài)”。但(dàn)他認爲，京東是需要速度的，因爲京東不是賺差價的模式，可以做開放(fàng)平台、做金(jīn)融、開放(fàng)物流配送體系等。

　　“以前，所有人(rén)都在比增速，年增長率不到200%、300%都不好(hǎo)(hǎo)意思跟人(rén)家講。現在沒有人(rén)比速度了(le)，而是在比公司是否賺錢了(le)，運營情況怎麽樣，現金(jīn)流是不是健康。”

　　“如(rú)果做成每年穩定增長30%-50%的公司，今年銷售額30億，明年37-38億，實現盈利，做一(yī)個幾十億的公司也(yě)是挺舒服的。我爲什(shén)麽一(yī)定要追求一(yī)個每年增長幾百，但(dàn)是虧得一(yī)塌糊塗的公司呢(ne)？大家不會再追求那麽不現實的目标。”

　　李樹斌稱，好(hǎo)(hǎo)樂買快(kuài)要做到盈虧平衡，快(kuài)到“舒服”的時候了(le)。“但(dàn)盈虧平衡肯定不是公司目标，而是要更進一(yī)步，實現穩步增長，達到盈利狀态。”

　　心态轉變：不再受外界幹擾

　　好(hǎo)(hǎo)樂買是李樹斌第二次創業。回顧八年創業經曆，李樹斌心态發生(shēng)了(le)很多轉變。

　　李樹斌生(shēng)于1980年，第一(yī)次創業時26歲，創辦了(le)了(le)一(yī)個音(yīn)樂分(fēn)享網站(zhàn)SongTaste.com。2010年，李樹斌以1000萬人(rén)民(mín)币的價格将其賣給了(le)一(yī)家上(shàng)市(shì)公司，成爲他的第一(yī)桶金(jīn)。

　　“2009年拿到紅杉投資的時候，我29歲，内心不能(néng)說沒有一(yī)些(xiē)驕傲。那時會覺得也(yě)許幾年後能(néng)上(shàng)市(shì)。我現在不會這樣了(le)，今年已經33歲，我覺得我已經是一(yī)個‘正常’的成年人(rén)。”

　　“如(rú)果我現在重新(xīn)創業的話，肯定不會受外界幹擾那麽大。電子(zǐ)商(shāng)務發展得大起大落，與電子(zǐ)商(shāng)務從業人(rén)員經驗欠缺有關，導緻容易受到很多外界因素的幹擾。”李樹斌說。

　　“也(yě)許很多B2C公司的創始人(rén)自己想靜，但(dàn)是靜不了(le)，因爲總會有一(yī)些(xiē)無形的力量催着你往前跑。”他認爲，這些(xiē)外界因素包括風險投資的推動、整個行業的高速發展等。

　　真正能(néng)夠有一(yī)顆特别穩定的心，能(néng)夠不受外界的幹擾，這樣的人(rén)需要極其堅強，但(dàn)堅強的心一(yī)定是來自行業經驗。電子(zǐ)商(shāng)務從業者的零售經驗都太欠缺了(le)。雖然有一(yī)些(xiē)傳統行業的人(rén)有相關經驗，但(dàn)是不見得是零售經驗。

　　“現在我會遵循自己的判斷，不會覺得這個行業一(yī)兩年火(huǒ)熱就(jiù)不得了(le)了(le)，也(yě)不會因爲這個行業一(yī)兩年不好(hǎo)(hǎo)就(jiù)沒法幹了(le)。”李樹斌說。

　　談到個人(rén)未來的目标，李樹斌的回答(dá)是“沒有目标”。“真正去定目标的人(rén)，反而實現不了(le)。心存高遠，腳踏實地。不要因爲你見過大事(shì)情，你就(jiù)曾經滄海不能(néng)做很小的事(shì)。現在我還能(néng)寫程序，仍然應該腳踏實地幹一(yī)些(xiē)事(shì)。”

　　給電商(shāng)創業者的三點建議

　　自建官網的階段已經過去。現在創辦垂直電商(shāng)應該從淘寶、天貓、京東平台開始做，而不要直接建立官網。在上(shàng)述平台上(shàng)運營可以不管系統，隻管商(shāng)品、運營、服務，如(rú)果建立自己的官網，需要自己管技術、設計、推廣。官網的投入非常高，應該把錢放(fàng)在刀刃上(shàng)。

　　“如(rú)果在天貓和京東上(shàng)都沒有競争力，怎麽能(néng)夠證明自己建官網就(jiù)有競争力呢(ne)？如(rú)果在天貓、京東運營地好(hǎo)(hǎo)，将來有機會做自己的平台。如(rú)果在這些(xiē)平台上(shàng)都運營不好(hǎo)(hǎo)，更不要提自建官網，因爲做一(yī)個自己平台的難度遠遠大于在京東、淘寶上(shàng)做運營。”李樹斌說。

　　不要盲目追求速度快(kuài)，但(dàn)一(yī)定要追求已購買過的用戶願不願意繼續消費。“如(rú)果他們都不願意繼續消費，你不需要再盲目擴大。要從身(shēn)邊人(rén)做起，如(rú)果身(shēn)邊的人(rén)都不願意來這兒買東西(xī)，你怎麽能(néng)夠吸引别的人(rén)來呢(ne)？”

　　選品和展示是核心。淘寶、天貓已經是充分(fēn)競争的平台，新(xīn)進入者不要做大而全，而是要做精細化(huà)。

　　他認爲，在淘寶開店(diàn)“營銷是核心”的觀點是錯誤的，選品加展示才是核心。展示不是設計得漂亮，而是把賣點告訴顧客。

　　“在淘寶、天貓上(shàng)不需要太多成本，如(rú)果産品選得好(hǎo)(hǎo)，展示做得好(hǎo)(hǎo)，從身(shēn)邊人(rén)開始做起，慢(màn)慢(màn)積累，不要求數字那麽快(kuài)，能(néng)夠把這三點做好(hǎo)(hǎo)就(jiù)可以了(le)。這幾點都做不好(hǎo)(hǎo)的話，其他的更不用提了(le)。”李樹斌說。