去哪兒從平台走向OTA，OTA攜程則走向平台化(huà)，已是不可逆的方向。雖然通過融合跨界，雙方的業務模式更加類似，彼此團隊對未來趨勢的理(lǐ)解也(yě)在伯仲之間，但(dàn)是雙方差異仍然非常巨大，特别是在基因與資金(jīn)層面。價格戰背後，已是包含庫存與渠道資源的總體戰，而這與資本息息相關。兩強的決戰，也(yě)帶動了(le)中國在線旅遊創業投資生(shēng)态圈的發展與茁壯，近而影響了(le)中國旅遊業的未來格局。

價格戰成爲戰術，資本戰才是戰略全貌

價格戰從未缺席中國在線旅遊領域。随着旅遊市(shì)場規模被證明快(kuài)速向上(shàng)，新(xīn)進入業者挾帶的可燒資金(jīn)也(yě)逐步放(fàng)大，競争激化(huà)下(xià)，價格戰的打法也(yě)逐漸細緻。

價格戰終極會引導到價格一(yī)緻，不過，即便不同平台的C端提供同樣的價格，同樣的價格可能(néng)來自不同的做法。以酒店(diàn)爲例，如(rú)果用孫子(zǐ)兵法的邏輯來說：“下(xià)兵之策”是在酒店(diàn)（C端）直銷價的基礎上(shàng)立減、返現、紅包、讓傭...，這種單純的讓利會耗費大量的現金(jīn)與傭金(jīn)收入；“上(shàng)兵之策”是通過B2B或是切房(fáng)取得房(fáng)源，這種方式可以降低(dī)單間夜成本，雖然賣的價格一(yī)緻，但(dàn)成本低(dī)盈利更多，這部分(fēn)還可以通過自身(shēn)的收益管理(lǐ)組合做得更細化(huà)。　　

“上(shàng)兵之策”是以價格戰術爲表象的資本戰略，可以進行長久的消耗戰。如(rú)前述在線旅遊機票(piào)/酒店(diàn)的平台格局現況（參見拙作(zuò)《攜程VS去哪兒，刀刀見血的B端暗戰》與《機票(piào)分(fēn)銷供應鏈暗變湧動，攜程和去哪兒提前對決》），價格戰沖擊的不僅C端平台，同時也(yě)會帶動整個生(shēng)态圈盈利下(xià)滑，因此有利于高資金(jīn)企業對生(shēng)态圈中需要錢的企業進行投資，特别是其中高墊資成本的企業。當資本順着價格戰進入供應鏈，除了(le)釜底抽薪掌握資源，還能(néng)爲投資方與供應商(shāng)（被投資方）帶來雙赢的财務收益。　　

不過，資本戰仰賴總體的資金(jīn)實力，這時企業擁有的直接資金(jīn)與間接資金(jīn)（能(néng)快(kuài)速變現的資金(jīn)），就(jiù)變成交戰時的重要籌碼。

四大旅遊中概股總資金(jīn)實力大起底

這裏的總資金(jīn)實力，是依各公司财務報表加總直接資金(jīn)與間接資金(jīn)所取得的資金(jīn)量。目前推估攜程可掌握資金(jīn)超過200億（人(rén)民(mín)币），分(fēn)别約是去哪兒、途牛、藝龍的12倍、8倍、11倍，與競争者差别頗大（見表一(yī)）。

資料來源：各公司财報

* 現金(jīn)爲财報項目的Cash and cash equivalents + Restricted cash + Short-term investment（去哪兒加計Funds receivable），爲标準一(yī)緻，途牛與藝龍已公告季報，但(dàn)本表數據依各公司2014年二季度季報定。

* 可交易股權的市(shì)值換算(suàn)方式，是依2014年11月(yuè)(yuè)21日美國股市(shì)收盤價，攜程82.8億美元，途牛7.2億美元（數據來自Google Finance）；美元對人(rén)民(mín)币換算(suàn)爲1:6。

直接資金(jīn)：這裏直接資金(jīn)指的是現金(jīn)，以及能(néng)随時變現、高流動性的約當現金(jīn)，有利于公司因應市(shì)場變化(huà)，快(kuài)速進行投資或收購。企業淨利潤或淨虧損最後也(yě)會影響現金(jīn)，但(dàn)體現較爲複雜，這裏并不合并計算(suàn)。但(dàn)今年在線旅遊公司競争激烈，預計各公司盈利能(néng)力會比2013年差，特别去哪兒上(shàng)半年已虧損6.03億（去年全年虧損1.87億），推估下(xià)半年還會加劇，僅存17.82億的現金(jīn)，現金(jīn)耗盡不僅無法對生(shēng)态圈進行投資，還需向股東再融資，在資本戰的對峙中會很被動。

間接資金(jīn)：這裏間接資金(jīn)指的是，在不影響獨立經營的前提下(xià)，通過與戰略夥伴股權交易，所能(néng)取得的資金(jīn)與戰略資源（這類資金(jīn)的量最龐大）。由于戰略資源（如(rú)Priceline與攜程、攜程與途牛的合作(zuò)）的價值很難量化(huà)，爲嚴謹計算(suàn)，這裏就(jiù)隻以計算(suàn)通過股權交易能(néng)取得的資金(jīn)市(shì)值，像Priceline投資攜程是以市(shì)值溢價算(suàn)，溢價的部分(fēn)在此忽略。在不影響獨立經營的前提下(xià)，一(yī)般公司能(néng)戰略性交易/換股的股份以不超過30%爲宜，這裏的計算(suàn)就(jiù)以30%爲基礎。

計算(suàn)美國上(shàng)市(shì)的四間中國旅遊企業可以發現：攜程扣除Priceline的10%持股，約還有20%的股份可以作(zuò)爲間接資金(jīn)；途牛扣除攜程約5%持股，約還有25%的股份可以作(zuò)爲間接資金(jīn)。去哪兒跟藝龍已分(fēn)别被百度及Expedia控股，這類公司增發釋股取得間接資金(jīn)的難度比較大，一(yī)方面因爲本身(shēn)沒有董事(shì)會的決定權，必須經由控股母公司決定；另一(yī)方面，除非百度、Expedia決定放(fàng)棄去哪兒、藝龍的經營權，否則會阻礙戰略夥伴的投資意願，但(dàn)即便百度、Expedia願意抛股，抛股利益也(yě)是歸屬母公司，與被投資的子(zǐ)公司無關，無助于壯大資金(jīn)規模。

錢不是萬能(néng)，但(dàn)可以帶來機會

在理(lǐ)解價格戰術的表象後，還可以從兩個方面挖掘資本的影響力，這對預期去哪兒跟攜程的捉對厮殺，甚至在線旅遊的格局轉變上(shàng)，有重大的幫助。

寸金(jīn)“能(néng)”買寸光陰：最明顯的例子(zǐ)是攜程在B2B領域的相關投資。B2B領域是資源的概念，可以細化(huà)成B2B平台（資源的廣度）與B2B批發商(shāng)（資源的深度）。雖然旅遊資源大體是供過于求的，但(dàn)是特定範疇的旅遊資源則是稀缺的。比如(rú)在高星酒店(diàn)領域中，酒店(diàn)的客房(fáng)庫存本身(shēn)不稀缺，但(dàn)是酒店(diàn)願意釋放(fàng)的低(dī)價庫存本身(shēn)是稀缺的；再從組團遊領域來看，一(yī)般旅遊目的地的低(dī)價機票(piào)處于稀缺。

價格戰一(yī)般也(yě)容易使C端平台與B端批發商(shāng)處于對立的态勢。如(rú)果能(néng)以投資化(huà)解這個問題，能(néng)更快(kuài)速爲平台商(shāng)戶打通批發商(shāng)的低(dī)價産品，并以自身(shēn)流量與資源輔助B2B平台擴大業務範圍，就(jiù)更能(néng)打造雙赢的合作(zuò)關系。這類合作(zuò)上(shàng)，攜程通過華遠與酒店(diàn)B2B領域的投資，走得非常靠前。

資源上(shàng)的孤立戰争：在線旅遊業是流量與資源的遊戲，價格戰背後是将消費者需求打造成自己生(shēng)态圈的閉環。攜程通過C端（同程、途牛等）的投資，綁定了(le)消費者的需求出口（根據公開信息，途牛與同程的現付酒店(diàn)都使用攜程資源）；同時通過B端的投資，裂解競争對手的低(dī)價産品閉環，兩者都能(néng)大幅削弱去哪兒作(zuò)爲平台的渠道價值。

孤立戰術基本違反企業多渠道最大化(huà)銷售的商(shāng)業邏輯，所以原則上(shàng)不需要做得很徹底，做得徹底也(yě)違反被投資對象的分(fēn)銷利益。對攜程來說，基本上(shàng)隻要保證去哪兒不會有最低(dī)價，至少不會是唯一(yī)的最低(dī)價，同時在庫存的使用上(shàng)攜程優先，并且适當的在競合中順水推舟即可。攜程既有的服務體系，理(lǐ)論上(shàng)要做好(hǎo)(hǎo)其它該做的事(shì)。近期如(rú)家集團下(xià)架去哪兒，應該可以理(lǐ)解爲這部分(fēn)的成效。

200億到400億的杠杆影響力　　

資本戰能(néng)積累的戰力，基本體現在對被投資公司的影響力。對被投資對象控股固然可以有絕對的影響力，但(dàn)也(yě)可能(néng)因股權稀釋而讓創始團隊喪失動力。　　

對于攜程如(rú)何最大化(huà)戰略效果，可以參考該公司CEO梁建章的發言，近年梁曾多次提到積極投資好(hǎo)(hǎo)的創業團隊，但(dàn)不強調控股，僅僅是“财務投資”。但(dàn)值得注意的背景是，以今年二季度來說，推估攜程一(yī)個季度能(néng)銷售的機票(piào)與酒店(diàn)的人(rén)次，各超過1000萬的量級，三季度甚至可能(néng)逼近或超過2000萬，如(rú)此龐大的量級以及所衍生(shēng)出的細分(fēn)市(shì)場需求，足以打造一(yī)個巨大的閉環生(shēng)态圈，覆蓋到所有被投資公司（所謂攜程系）的資源。這個龐大需求的創造與滿足，足以讓攜程以不控股的“财務投資”發揮控股般的影響力。　　

同程與途牛就(jiù)是很好(hǎo)(hǎo)的例子(zǐ)（外傳攜程投資同程30%，投資途牛不到5%，對雙方都不控股）。如(rú)果不控股就(jiù)能(néng)發揮控股的影響力，攜程手上(shàng)的200億相當于可以發揮400億以上(shàng)的杠杆價值（原本要控股必須要有50%以上(shàng)的股份，現在隻要20%到30%即可，相當于2倍的杠杆）。　　

相對于攜程，去哪兒CSO趙轶璐曾表明，去哪兒網不做财務投資，隻做戰略投資，首個投資案則是與中國市(shì)場無涉的東南(nán)亞打車應用GrabTaxi。雖然不清楚去哪兒的資本戰略是因爲被攜程在中國孤立被迫所緻，還是真正認爲控股才能(néng)發揮影響力，但(dàn)從這個角度來看，去哪兒在資金(jīn)有限的前提下(xià)，應對攜程的杠杆施力将面對更大的挑戰。

“攜去”資本戰牽動旅遊創業圈資金(jīn)熱情

在攜程走向平台化(huà)，去哪兒走向OTA化(huà)的過程中，雙方的資本戰略也(yě)影響了(le)在線旅遊業的創業方向。資金(jīn)有限，去哪兒目前的投資較爲單調；但(dàn)從年報與公告來看，攜程這兩年在各個旅遊細分(fēn)市(shì)場投資了(le)多個項目，這些(xiē)外部資本戰略與内部創業機制結合，快(kuài)速的以平台化(huà)形式深化(huà)了(le)在細分(fēn)市(shì)場的布局，同時也(yě)牽動了(le)風投與私募對旅遊創業圈的資金(jīn)熱情（表二），并帶動了(le)産業變現要求與洗牌速度。攜程與去哪兒最後的勝敗也(yě)許并不重要，中國的細分(fēn)市(shì)場創業者已在這場資本戰的過程中，不自覺地取得了(le)國際水平的競争力。