2014年，全球互聯網行業的熱門關鍵詞依舊是“投資并購”。今天，Facebook以190億美元現金(jīn)和股票(piào)，全資收購移動通訊應用WhatsApp，成爲自2001年以來互聯網産業最大規模并購交易；而昨天下(xià)午，騰訊則宣布以4億美元投資大衆點評，占股20%。

　　近兩年來，随着移動互聯網熱潮興起，互聯網公司之間開始大規模合縱連橫，試圖通過投資并購的方式搶占更多、更高的山頭，完善移動互聯網布局。幾輪令人(rén)血脈贲張的投資并購戰之後，我們能(néng)看到兩種截然不同的思路(lù)——“全資收購”和“戰略投資”。

　　百度向左：全資收購

　　國外企業如(rú)Facebook、谷歌(gē)都傾向于大手筆的全資收購。在上(shàng)市(shì)之前，Facebook就(jiù)曾以10億美元收購全資收購美國照片分(fēn)享應用開發商(shāng)Instagram；收購狂人(rén)谷歌(gē)也(yě)以全資并購爲主，包括YouTube、Andriod操作(zuò)系統在内的全資并購公司超過50家。而國内巨頭中，百度也(yě)更傾向于全資收購：去年，百度以先後收購了(le)PPS和91，後者更是以19億美元的天價成爲了(le)目前爲止最大規模的并購案。

　　前不久，負責百度投資并購業務的湯和松則是這樣概括百度的投資理(lǐ)念：“我們的風格不是單純追逐概念，像撒胡椒粉一(yī)樣地投資……隻有美麗的概念還不夠，我們還要關注收購所帶來的實際價值。”

　　但(dàn)是，全資收購往往也(yě)意味着潛在風險的照單全收，倘若成功了(le)，必然是賺得鍋滿盆滿，失敗了(le)則四大皆空，因而如(rú)果不是有一(yī)定身(shēn)家做支撐的巨頭，一(yī)般企業很難玩(wán)得起，這也(yě)是爲什(shén)麽坐擁龐大現金(jīn)流的Facebook、百度們成爲了(le)這一(yī)系列收購遊戲的主角。

　　對Facebook、谷歌(gē)、百度們來說，花些(xiē)“小錢”進行戰略投資，隻能(néng)起到防禦作(zuò)用。因爲原公司依舊保持着控制權，即使入資了(le)，整合難度也(yě)很大，想形成深度協同并做進一(yī)步的擴張更不容易。

　　這一(yī)次，很多人(rén)質疑Facebook，認爲紮克伯格買貴了(le)，甚至調侃說這是要主動作(zuò)死到非死不可，但(dàn)其實大家的争議點更多的在于價格。全資收購的方式顯然應該是在被收購對象嶄露頭角的時候，而非等到需要花大價錢補課的被動局面。

　　谷歌(gē)收購YouTube和Andriod操作(zuò)系統時并沒有190億如(rú)此大的代價，但(dàn)這兩者如(rú)今已經支撐起了(le)谷歌(gē)帝國的半壁江山。而國内的百度收購去哪兒和PPS的思路(lù)也(yě)基本如(rú)此，全資收購，然後全力整合，将資源向這些(xiē)業務傾斜，從而推動其進一(yī)步獨立上(shàng)市(shì)；百度全資收購91無線後，第一(yī)階段整合效果顯著，截至2013年底，百度91應用平台在移動應用分(fēn)發市(shì)場份額超過40%，穩居第一(yī)，日均分(fēn)發量達9000萬，彙聚的優質開發者超過70 萬，未來百度和91無線也(yě)肯定會進一(yī)步加速融合，發揮出協同效應；而最明顯的體現則是在百度的股價上(shàng)，半年之間漲幅超過50%。因而從這個角度來看，Facebook倘若整合得力，這筆買賣雖然貴了(le)點，但(dàn)至少還是能(néng)夠有所收獲的。

　　騰訊向右：戰略投資

　　簡單舉個例子(zǐ)，有人(rén)問大衆點評張濤，騰訊投資後，未來大衆點評會不會放(fàng)棄與高德地圖的合作(zuò)而選擇騰訊地圖，張濤的回答(dá)是：“我們一(yī)切都會從用戶體驗的角度出發，不會爲了(le)競争或者是其他的想法而單方面替用戶做選擇。”言外之意則是騰訊地圖如(rú)果不好(hǎo)(hǎo)用，就(jiù)不會替用戶做選擇——堅持獨立發展的大衆點評，與騰訊之間的戰略協同性有多大，要打一(yī)個大大的問号。畢竟大衆點評要的是微信那塊風水寶地，而騰訊則要的是更好(hǎo)(hǎo)的股價及其支撐其的良好(hǎo)(hǎo)前景，而這也(yě)是戰略投資所能(néng)帶來的最大的好(hǎo)(hǎo)處——以小博大。

　　戰略投資帶來的是風險均攤和利益均沾，對于投資者來說，成功了(le)則持續加碼，照單全收，比如(rú)阿裏投資高德。失敗了(le)，大可拍拍屁股走人(rén)，也(yě)傷不到筋骨，這樣的案例也(yě)自不必多說。

　　而騰訊更多選擇戰略投資的一(yī)大原因就(jiù)在于騰訊擁有一(yī)個足夠大的平台，無論是PC端，還是移動端，因而對大衆點評和搜狗的投資案中，騰訊均選擇的是兩到三成的入股，作(zuò)爲平台商(shāng)，騰訊大可不必事(shì)必躬親，隻要微信和QQ牢牢在自己手中，數億用戶市(shì)場的誘人(rén)蛋糕自然會牢牢地将這些(xiē)被投資者綁在自己身(shēn)邊。正如(rú)前不久有文章分(fēn)析的那樣，大衆點評要的不是騰訊的錢，而是微信上(shàng)的那個位置。

　　對于騰訊來說，無論是否是全資控制，大家都是綁在一(yī)起的利益共同體，最終的結果也(yě)都是将整個平台的生(shēng)态做起來。所以說全資收購的一(yī)家獨大，反倒不如(rú)戰略投資的各顯其能(néng)了(le)。因而雖說騰訊沒有絕對控股，但(dàn)卻是掌握了(le)絕對的主導權。

　　阿裏的猶豫：先投再購

　　說到講故事(shì)，阿裏的收購則更是如(rú)此，擅長演講的馬雲更擅長的是給投資人(rén)和市(shì)場講故事(shì)，如(rú)果說淘寶、支付寶是故事(shì)的骨架的話，那麽高德們則是決定這個故事(shì)能(néng)否豐滿的血肉。

　　阿裏戰略投資的對象并不少，基本上(shàng)都是圍繞着其淘寶、支付寶這兩個核心業務進行的，其中就(jiù)不乏進來火(huǒ)爆的打車應用——快(kuài)的打車。

　　隻是故事(shì)雖容易講，商(shāng)業競争中卻不能(néng)有半點虛的，戰略投資雖然可以用最小的投入謀求最大的利益，但(dàn)難就(jiù)難在業務整合上(shàng)。阿裏搭建的 O2O藍圖雖然很好(hǎo)(hǎo)，但(dàn)要把高德、美團這些(xiē)投資對象和自家業務整合起來卻并不容易，因爲被投資方的團隊顯然不會那麽容易被人(rén)左右。像高德這樣缺少擁有絕對魄力和影響力的創始團隊的公司尚且需要以全資并購的方式來整合，更何況像王興的美團呢(ne)。

　　這種整合的阻力同樣來自阿裏自身(shēn)，支付寶和手機淘寶的平台屬性并不強，相比擁有巨大流量的百度和坐擁數億用戶的騰訊來說，阿裏想将這些(xiē)投資的業務整合在一(yī)起并不容易，哪怕是燒了(le)重金(jīn)的快(kuài)的打車，在其和支付寶的整合上(shàng)也(yě)遠不如(rú)微信整合滴滴打車做得好(hǎo)(hǎo)。很多時候，故事(shì)最後依舊還是故事(shì)，于是就(jiù)隻能(néng)不斷地尋求新(xīn)的故事(shì)來刺激市(shì)場。

　　或許一(yī)切并不難看出，對急于布局移動互聯網的巨頭們來說，無論是全資收購，還是戰略投資，絕對的控制權才有真正的整合與協同，才能(néng)發揮雙方優勢，在移動互聯網時代爲用戶提供颠覆性的産品體驗，實現公司整體的戰略目标。相比之下(xià)，在沒有形成絕對的平台向心力的情況下(xià)，戰略投資顯然還是略遜一(yī)籌，玩(wán)票(piào)和試水的意思更多一(yī)些(xiē)。

　　無論是左的激進，還是右的保守，抑或是徘徊和猶豫，從最初的盜版模仿，到現如(rú)今的投資并購，蓬勃發展的中國互聯網業正愈發和國際接軌。 13年有百度收購91這樣的大手筆，而随着中國互聯網的BAT寡頭化(huà)格局加深，未來像Facebook重金(jīn)收購WhatsApp這樣的大戲，或許在 2014年也(yě)同樣會在國内再度上(shàng)演。