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張近東是個枭雄式的人(rén)物，有雄心，卻也(yě)踏實；敢冒險，卻也(yě)穩健。
“2018年後，互聯網的成本優勢肯定比不過實體店(diàn)。”

在談到企業驅動力的時候，$蘇甯雲商(shāng)(SZ002024)$ 董事(shì)長張近東突然變得很激動。

“我看最近網上(shàng)有很多人(rén)退休，我認爲這是他們缺少信仰、缺少責任的問題。中國改革開放(fàng)給民(mín)營企業帶來巨大的财富，我們從一(yī)無所有到今天擁有财富，我們更應該報答(dá)社會和國家。如(rú)果給自己留一(yī)個退路(lù)，退休無非是兩種情況，第一(yī)是對企業沒信心，第二可能(néng)是享受去。”

是的，他批評的就(jiù)是馬雲、史玉柱等人(rén)。一(yī)向軍人(rén)風格、霸氣範兒的張近東似乎更正氣凜然了(le)：“中國爲什(shén)麽會出現這樣的環境，50歲不到就(jiù)說退休，還有那麽多人(rén)歡送和歡呼，像崇拜神一(yī)樣？我今天在這兒呼籲，我們民(mín)營企業家是創造者也(yě)是受益者，我們更應該奮鬥和奉獻，哪怕我們可能(néng)在未來把創造的财富投入掉，也(yě)可能(néng)把過去的成績抹殺掉，但(dàn)是我們畢竟有這段經曆。”

嚴肅、野心、悲壯，50歲的張近東百感交集。這是他創辦企業23年不多的個人(rén)情緒流露的時刻。他自己仍處于剛剛與全球頂級企業家思想碰撞的激情澎湃中，他所領導的中國最大的零售連鎖企業則正處于大刀闊斧、充滿風險的電商(shāng)轉型中。他既像在給自己打氣，也(yě)像在給這場生(shēng)死攸關的電商(shāng)大戰賦予詩意的寄托：“沒有任何一(yī)個人(rén)可能(néng)永遠保持青春，關鍵是你是不是把青春奉獻給了(le)社會，這是最重要的。”

《商(shāng)業周刊/中文版》記者在蘇甯南(nán)京總部見到張近東時，他剛從美國回來。今年5月(yuè)(yuè)，張近東去西(xī)雅圖參加2013年微軟全球CEO大會（還有兩位中國企業家：聯想集團總裁兼CEO楊元慶和百度董事(shì)長兼 CEO李彥宏），與巴菲特、蓋茨等人(rén)交流。“巴菲特80多歲，蓋茨50多歲，他們有那麽多财富，還在生(shēng)命不息，戰鬥不止。”他之後還相繼拜訪了(le)亞馬遜、百思買等業内标杆公司，“這些(xiē)交流激發了(le)我的很多思索，恨不得馬上(shàng)回來工作(zuò)，把蘇甯的管理(lǐ)推到另一(yī)個高度。”

不管張近東主動還是被動，蘇甯已經被綁上(shàng)了(le)電商(shāng)時代的戰車。2013年2月(yuè)(yuè)，這家年銷售額超過2000億元、有1700家門店(diàn)與18萬名員工的零售巨頭，啓動了(le)公司曆史上(shàng)最大一(yī)次變革：将線上(shàng)零售業務提升到未來核心競争力的戰略高度，線上(shàng)線下(xià)同價，要做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”。張近東希望，2020年蘇甯門店(diàn)銷售額達到3500億元，同時線上(shàng)銷售額也(yě)達到3000億元。

馬雲早前和王健林打了(le)1 個億的賭：2020年電商(shāng)将在中國零售市(shì)場占50%。張近東跟自己打了(le)一(yī)個上(shàng)千億的賭。這個賭不僅賭注巨大，而且電光石火(huǒ)，時間提前。張近東炮轟競争對手：“電商(shāng)低(dī)價是僞命題。”原來的蘇甯電器(qì)公司改名爲蘇甯雲商(shāng)集團股份有限公司，認定未來中國的零售模式将是“店(diàn)商(shāng)+電商(shāng)+零售服務商(shāng)”。“2018年後，互聯網的成本優勢肯定比不過實體店(diàn)。”蘇甯副董事(shì)長孫爲民(mín)對《商(shāng)業周刊/中文版》說。

王菲唱：“上(shàng)帝在雲端/隻眨了(le)一(yī)眨眼……有生(shēng)之年/狹路(lù)相逢/終不能(néng)幸免……”如(rú)果說傳統零售業是羅馬帝國，電商(shāng)則是斯巴達克斯，消費民(mín)主化(huà)沖擊帝制，零售業和電商(shāng)人(rén)爲消費者利益浴血奮戰。張近東不想做僵化(huà)保守的羅馬帝國，他想同時擁有戰鬥力強大的羅馬軍團和英勇無畏的斯巴達克斯。于是，蘇甯自殺，蘇甯開炮。

張近東原本可以比馬雲更早成就(jiù)電商(shāng)霸業的，但(dàn)他不喜歡互聯網的投機文化(huà)。這種分(fēn)歧，是實業家與互聯網企業家的沖突，但(dàn)卻最終殊途同歸。

2001 年互聯網概念大熱，蘇甯股份制改造籌備上(shàng)市(shì)，券商(shāng)鼓動蘇甯用互聯網概念上(shàng)市(shì)，但(dàn)蘇甯堅持用商(shāng)業連鎖概念。蘇甯高級副總裁孟祥勝回憶說：“商(shāng)業零售是我們最熟悉的，讓我們突然把自己的優勢全部甩掉，去搞一(yī)個搞不明白的互聯網，做企業哪有這麽做的？”2004年7月(yuè)(yuè)，蘇甯在國内上(shàng)市(shì)，市(shì)值一(yī)度攀升至1000多億元。現在，是400多億元。

這家中國體量最大的民(mín)營企業之一(yī)，2009年攀上(shàng)巅峰：全面擊敗老對手國美電器(qì)，成爲中國零售業老大。“美蘇争霸”的十年是中國家電連鎖零售的黃金(jīn)十年，但(dàn)此後形勢急轉直下(xià)，電商(shāng)時代來了(le)。孫爲民(mín)說：“現在不做互聯網是等死，做互聯網是找死。”

中國商(shāng)業聯合會今年5月(yuè)(yuè)31日公布2012年中國零售百強榜，首次将電商(shāng)列入榜單，共有8家入圍。蘇甯依舊是榜首，年銷售額2327億元。緊跟其後的是天貓，年銷售額2194億元。國美電器(qì)以1175億元位列第五，京東以758億元位列第七。

電商(shāng)侵掠如(rú)火(huǒ)，而線下(xià)零售企業的增速在暗示着它已經失去了(le)想象空間。8家電商(shāng)的合計銷售規模爲3459.6億元，占整個百強的比重爲14.5%；平均增長速度達134.1%，比百強整體銷售增速高出113.9%；傳統零售企業2012年同比增長11%，比2011年放(fàng)緩9.9%，創2005年以來的增速新(xīn)低(dī)。

2012年8月(yuè)(yuè)15日，京東創始人(rén)劉強東向蘇甯、國美發起價格戰，目标直接對準它們的命根子(zǐ)：大家電。這場突兀的價格戰，将線上(shàng)線下(xià)的交鋒擺在台面上(shàng)。蘇甯被打了(le)個措手不及。凡客誠品高管團隊在價格戰後拜訪蘇甯，時任凡客誠品高級副總裁的王春煥感覺到，蘇甯當時還未完全平複。

張近東還未品味巅峰的愉悅，就(jiù)面臨行業危機。雖然他仍然對虛拟經濟有看法，“現在這個熱、那個熱，虛拟經濟确實帶來了(le)很多投機，帶來很多财富的快(kuài)速積累，但(dàn)是他們絕對不能(néng)破壞市(shì)場的規律，不能(néng)破壞社會每一(yī)個人(rén)的價值——靠勞動，靠點點滴滴的積累，靠創造的精神。”但(dàn)他對電商(shāng)沖擊很有自信：“從外部看，蘇甯向電商(shāng)轉型有壯士斷腕、豪氣的感覺，但(dàn)我認爲我們是水到渠成。我們有創新(xīn)，有技術應用，但(dàn)是沒有投機，一(yī)切技術和模式創新(xīn)圍繞企業的核心競争力，永遠堅持我們爲消費者服務的能(néng)力。”

在2011年電商(shāng)狂飙、京東突進的刺激下(xià)，蘇甯做新(xīn)十年戰略發展規劃目标，提出“科技創新(xīn)，智慧蘇甯”，試水線上(shàng)，擴展品類，增建物流基地，2013年确立線上(shàng)和線下(xià)高度融合的“雲商(shāng)模式”。這既有外在競争壓力的緣故，又有内部業務擴張的需求。

永樂電器(qì)創始人(rén)、國美前董事(shì)局主席陳曉告訴《商(shāng)業周刊/中文版》：“家電零售已經不能(néng)承載蘇甯的規模和成本了(le)，它需要擴張品類支撐更大的營業額，攤薄運營成本，所以蘇甯要從家電零售業擴張到全品類。”

在 2012年蘇甯全國視頻會議上(shàng)，公布來年将進行的蘇甯雲商(shāng)組織結構調整方案，張近東說：“集團已經确定了(le)，必須堅定不移地推動，誰也(yě)不能(néng)提出異議。誰敢否定，就(jiù)把誰開掉。”新(xīn)蘇甯分(fēn)爲三大平台（連鎖平台經營總部、電子(zǐ)商(shāng)務經營總部、商(shāng)品經營總部）、28個事(shì)業部，原44個全國大區重新(xīn)規劃成60個大區；将在2015年建成60個物流基地、12個小件貨品倉庫，實現國内物流的無縫對接，支撐萬億規模的銷售。

雖然電商(shāng)不是動員式、重兵式的玩(wán)法，但(dàn)羅馬軍團的效率和戰鬥力曾經讓蘇甯從家電零售江湖的血雨腥風中殺出，也(yě)令天貓、淘寶、京東等電商(shāng)輕騎兵望而生(shēng)畏。張近東還說過另外兩句話，同樣具有這種魄力和鐵腕。

一(yī)是1999年蘇甯曆史上(shàng)第一(yī)次重大轉型：從起家的空調批發業務調整爲經營綜合電器(qì)，在全國開設連鎖店(diàn)。當時空調批發占蘇甯90%的業績，一(yī)下(xià)子(zǐ)砍掉幾十億元的業務，很多高管反對。張近東斬釘截鐵地說：“這是既定事(shì)實，大家不要再糾纏這個問題，現在應該討(tǎo)論的是怎麽轉。誰再反對，就(jiù)把誰撤掉。”

二是2006年4月(yuè)(yuè)1日蘇甯上(shàng)線信息化(huà)ERP系統，很多部門抱怨新(xīn)系統增加了(le)工作(zuò)量，操作(zuò)繁瑣，影響銷售。張近東說：“誰再敢批評新(xīn)系統，就(jiù)把誰給開掉。”IT系統是零售企業競争的關鍵武器(qì)。蘇甯早在1999年就(jiù)建立全國網絡系統，2000年上(shàng)線國産ERP，2005年與IBM、SAP合作(zuò)，搭建以資源管理(lǐ)爲核心、共享服務爲平台的管理(lǐ)框架。如(rú)今，張近東和高管們可通過手機随時随地查看蘇甯全國任一(yī)門店(diàn)任一(yī)商(shāng)品的銷售情況。

從今年6月(yuè)(yuè)份，蘇甯宣布真正實現線上(shàng)線下(xià)同價。張近東直斥“電商(shāng)低(dī)價是個僞問題”。他掀開了(le)電商(shāng)最核心問題的面紗，這是劍氣之争，也(yě)是靈魂之争。

衆所周知，低(dī)價是電商(shāng)最大的一(yī)個優勢，張近東爲什(shén)麽要挑戰這個基本面？

他對《商(shāng)業周刊/中文版》說：“電商(shāng)說價格便宜，那是騙人(rén)的。價格的組成是多方面的，是供應鏈、後台、規模、你的服務能(néng)力的綜合體現，怎麽可能(néng)搭一(yī)個虛拟平台就(jiù)價格比别人(rén)便宜了(le)？我覺得這完全不符合邏輯，這是一(yī)個僞命題。”

張近東說蘇甯有個想法還沒對外正式發布，“你們雜志可以把我這個話講出來，哪怕提前發出來也(yě)沒關系：蘇甯要打破這個價格的僞命題，我們要真正通過我們的能(néng)力，通過我們自己組織，通過我們先進的模式提供給消費者真正有競争力的服務和産品，這是蘇甯最終成功與否的根本。”

他語帶機鋒，“你靠投機，靠玩(wán)小聰明，靠耍手段，是不可能(néng)持續的。就(jiù)像所謂的退休，我就(jiù)懷疑這些(xiē)退休的人(rén)看到自己的問題沒法解決就(jiù)回避。”

蘇甯如(rú)何實現線上(shàng)線下(xià)統一(yī)價格呢(ne)？蘇甯雲商(shāng)總裁金(jīn)明說，其線上(shàng)線下(xià)的商(shāng)品由三大平台中的商(shāng)品經營總部進行統一(yī)采購，擁有銷售定價權，連鎖平台經營總部和電子(zǐ)商(shāng)務經營總部則負責各自平台的日常運營。蘇甯線上(shàng)（即蘇甯易購）和全國1700家門店(diàn)可以實現五個方面的共享：商(shāng)品資源、展示、物流、支持和推廣，确保所有資源全面向供應商(shāng)和消費者開放(fàng)。蘇甯Expo超級店(diàn)、南(nán)京新(xīn)街口店(diàn)店(diàn)長李俊說，如(rú)果蘇甯易購有圖書促銷，他們線下(xià)也(yě)會同步進行。

金(jīn)明舉了(le)個例子(zǐ)，一(yī)部手機在蘇甯易購是3000元，在京東也(yě)是3000元，但(dàn)在蘇甯門店(diàn)也(yě)可以是3000元，“價格就(jiù)可以趨同，相關虧損通過規模效應彌補。”

在北京中關村(cūn)東路(lù)與北三環西(xī)路(lù)的交界處，是蘇甯Expo超級店(diàn)聯想橋店(diàn)。它面積一(yī)萬多平米，銷售3C、家電、家居、家用等以家庭需求爲核心的消費品。在蘇甯的轉型戰略裏，大約10%-15%将是Expo超級店(diàn)。在聯想橋店(diàn)，最顯眼的招牌是“6月(yuè)(yuè)8日線上(shàng)線下(xià)同價”。本刊記者在手機櫃台随機挑選了(le)一(yī)部酷派 9960，店(diàn)内售價2999元，店(diàn)員說還有禮包可送。他在電腦上(shàng)打開蘇甯易購，這款手機也(yě)賣2999元。他又打開京東，顯示售價3399元。

對消費者來說，蘇甯相當于海陸空三軍作(zuò)戰。在蘇甯易購下(xià)訂單後，收貨地址若在聯想橋附近，同時蘇甯聯想橋店(diàn)有貨，後台系統就(jiù)将訂單匹配到聯想橋店(diàn)，蘇甯易購配送員直接到這兒取貨，再送到消費者手裏，最快(kuài)3小時左右。“以前網上(shàng)的訂單不能(néng)在店(diàn)裏取貨，要從蘇甯易購的倉庫調過來，到店(diàn)裏提貨是6月(yuè)(yuè)8日之後的事(shì)。”穿着蘇甯易購黃色T恤的配送員張磊（化(huà)名）說。

網上(shàng)下(xià)單、門店(diàn)提貨，這部分(fēn)業績又怎麽計算(suàn)？在蘇甯南(nán)京新(xīn)街口店(diàn)，李俊說，“這部分(fēn)業績算(suàn)門店(diàn)的。”那蘇甯易購會不會覺得不劃算(suàn)？“不會，我們是一(yī)個公司，業績最終是整體的。”

淘寶商(shāng)城（天貓）創始總經理(lǐ)、華平資本高級顧問黃若認爲，采購可以集中，但(dàn)線上(shàng)、線下(xià)的價格不是蘇甯自己能(néng)決定的，而是由競争對手決定的。假如(rú)京東3C的加價率（即成本利潤率）是5%-6%，國美可能(néng)是10%-15%，一(yī)方面蘇甯要在線下(xià)和國美競争，另一(yī)方面在線上(shàng)要和京東競争。價格隻能(néng)由各自的市(shì)場決定。 “蘇甯能(néng)做到的是5萬種商(shāng)品，選1000種，線上(shàng)線下(xià)同價可行，但(dàn)5萬種同時線上(shàng)線下(xià)同價，我認爲不可能(néng)。”

黃若說：“張近東是有野心的人(rén)，但(dàn)野心需要建立在可操作(zuò)的基礎上(shàng)。我很佩服他的野心，但(dàn)對線上(shàng)線下(xià)同價的可行性打問号。

張近東解釋說：“我們的同價不是簡單标價的同價，是我們整個體系對消費者服務能(néng)力的統一(yī)标準。當然在服務過程中，可能(néng)由于區域人(rén)員的能(néng)力和産品的差異等等會有個性，但(dàn)是我們服務的标準化(huà)是不變的。”蘇甯高管對于具體如(rú)何定價（可理(lǐ)解爲商(shāng)業機密）都語焉不詳，倒是願意講零售的本質和指摘競争對手。

零售的本質是什(shén)麽？金(jīn)明答(dá)道：“采購、供應、銷售，圍繞着消費者需求，來做采、供、銷的一(yī)體化(huà)、流程最短化(huà)、服務的最優化(huà)。”

蘇甯易購内容産品運營中心常務副總監闵涓清答(dá)：“管理(lǐ)、效率、成本、團隊、服務。”而孫爲民(mín)則說：“網購更多是靠系統推進的，爲什(shén)麽叫大數據？你跟顧客是看不見摸不着的。零售永遠是科學加藝術，一(yī)線銷售是非常考驗人(rén)的，你得憑經驗判斷這個顧客的身(shēn)份、年齡、偏好(hǎo)(hǎo)，這些(xiē)信息在網上(shàng)是永遠掌握不到的。”

至于對手的價格優勢，孫爲民(mín)說，京東背後有投資者燒錢，淘寶的競争力則部分(fēn)來自電商(shāng)不交稅。淘寶上(shàng)700萬賣家，平均銷售額不到15萬元，如(rú)果有幾個上(shàng)億的大賣家，90%的賣家可能(néng)年銷售額在10萬以下(xià)，中國稅法規定一(yī)年銷售額24萬以下(xià)不征稅。更不要說不開發票(piào)、營業稅、增值稅的複雜情況……

今年兩會，張近東提出電商(shāng)法治化(huà)、加強稅收監管的議案，引起很大争論。蘇甯一(yī)位匿名高管說，這其實觸動了(le)淘寶的命根子(zǐ)，阿裏巴巴要整體上(shàng)市(shì)估值1000億美元，不能(néng)有法制的瑕疵。對此，阿裏方面不予置評。

打賭這事(shì)兒，張近東早就(jiù)玩(wán)過了(le)。2006年，“美蘇争霸”最激烈的時候，張近東對黃光裕說，蘇甯要是做不過國美就(jiù)送給你。2009年第三季度，蘇甯在銷售額（406億）、門店(diàn)數量（885家）上(shàng)全面超過國美（314億，742家）。

他還被卷入另外一(yī)場“賭局”。2012年8月(yuè)(yuè)，在弘毅投資2012年年會上(shàng)——弘毅是蘇甯的機構投資者，張近東說，如(rú)果蘇甯易購增速超不過京東，他将送給每人(rén)一(yī)台OLED電視。這個玩(wán)笑(xiào)被媒體炒作(zuò)爲：如(rú)果他輸了(le)，将公司送給劉強東。劉強東當真，在微博上(shàng)回應。孫爲民(mín)說，這就(jiù)說明差距，黃光裕絕對不會拿這種賭注來說事(shì)兒。

此賭不了(le)了(le)之。蘇甯易購2012年銷售額爲152.16億元，同比增長210.8%，總收入爲183.36億元，未能(néng)達到年初200億元的銷售目标。京東2012年交易額達到600億元，同比增長185%。

在中國大的民(mín)營企業家裏，張近東是個枭雄式的人(rén)物，有雄心，卻也(yě)踏實；敢冒險，卻也(yě)穩健。金(jīn)明用四個詞形容老闆：嚴厲、果斷、執着、韌性。孫爲民(mín)則佩服張近東一(yī)直有創業的激情，他記得蘇甯1999年二次創業時，管理(lǐ)人(rén)員不到200人(rén)，一(yī)年賺幾千萬，張近東說，“我們分(fēn)一(yī)分(fēn)，十年不幹活都夠吃了(le)，但(dàn)是我們繼續投入的話，說不定一(yī)年就(jiù)沒了(le)，這就(jiù)是大家幹還是不幹的問題。”

家電專家、誇父企業管理(lǐ)咨詢機構首席顧問劉步塵說：“2008年黃光裕出事(shì)，雖然是蘇甯後來居上(shàng)的契機，但(dàn)爲何不是五星電器(qì)超過國美呢(ne)？更根本的原因是，蘇甯的運營效率高于國美。”

雖然蘇甯在争購永樂、大中時輸給國美，但(dàn)孫爲民(mín)說，這個并購某種程度上(shàng)在幫蘇甯，國美短期增加了(le)規模，但(dàn)整合隻能(néng)負重前行。

2011年，國美連開400多家店(diàn)，蘇甯也(yě)瘋狂開了(le)460家店(diàn)。孫爲民(mín)說：“我們很清楚這是個錯誤的決策，但(dàn)有時候不一(yī)定是正确的決策才可以打勝仗。你錯，我也(yě)錯，就(jiù)看誰承受錯誤後果的能(néng)力更強一(yī)點。國美内部整合問題沒有解決，再激進擴張的話，是錯上(shàng)加錯。”

闵涓清記得，“我們老闆講做零售永遠是跑馬拉松，要懂得什(shén)麽時候蓄力、什(shén)麽時候領跑、什(shén)麽時候加速，把握好(hǎo)(hǎo)節奏。”

爲了(le)向電商(shāng)轉型，張近東和高管們花費三年來梳理(lǐ)、推演、籌備。他說：“我們必須深思熟慮，如(rú)果我們有絲毫偏失，就(jiù)會讓蘇甯偏離航線。包括我在内，蘇甯管理(lǐ)者有巨大壓力，每做一(yī)件事(shì)，小心翼翼，如(rú)履薄冰。”

2008 年金(jīn)融危機，蘇甯暴露了(le)在選址标準、商(shāng)品規劃能(néng)力、店(diàn)面坪效、供應鏈管理(lǐ)等方面的問題。2009年3月(yuè)(yuè)，開完兩會後，張近東返回南(nán)京，召集高管開會討(tǎo)論蘇甯轉型，從當天晚上(shàng)7點一(yī)直開到次日淩晨四五點鍾。蘇甯高級副總裁孟祥勝說：“蘇甯原有和供應商(shāng)打交道的模式，沒有建立起屬于自己的零售專業能(néng)力，依靠供應商(shāng)的資源驅動公司發展，沒有建立起完全的市(shì)場推廣能(néng)力，有時候工廠供貨又跟不上(shàng)。店(diàn)開得越來越多，質量參差不齊。”

該年，蘇甯易購正式上(shàng)線，蘇甯控股收購日本樂購仕。金(jīn)明說：“樂購仕可以幫助我們引進日本的生(shēng)活電器(qì)、化(huà)妝品等商(shāng)品，幫助我們擴大商(shāng)品品類。我們也(yě)在研究日本的零售業，它們對零售的理(lǐ)解、對消費者的尊重有獨到之處。”

但(dàn)是，張近東發現高管對電商(shāng)轉型的必要性和方向認知滞後，員工觀念轉不過來，“如(rú)果平台不能(néng)支撐我們做這件事(shì)，我們就(jiù)炸掉這個平台，另建新(xīn)平台。”2010年，蘇甯易購和樂購仕被劃撥成兩個獨立公司，授予獨立的采購權和經營權，配備完整的人(rén)财物職能(néng)部門。

2011年，蘇甯增資絕對控股樂購仕，正式提出線上(shàng)線下(xià)并行發展的戰略。作(zuò)爲電商(shāng)後來者，蘇甯奮起直追。2012年，蘇甯以6600萬美元收購母嬰電商(shāng)紅孩子(zǐ)。

紅孩子(zǐ)首席運營官陳爽對《商(shāng)業周刊/中文版》說，“紅孩子(zǐ)的業務隻有十來億元，相比蘇甯的千億規模不值一(yī)提，但(dàn)是紅孩子(zǐ)的收購被張近東提到比較高的戰略高度，一(yī)是爲了(le)線上(shàng)渠道的團隊與經驗，二是爲了(le)多品類戰略。”

蘇甯雲商(shāng)财務執行總裁、電子(zǐ)商(shāng)務執行總裁任峻說，今年5月(yuè)(yuè)，紅孩子(zǐ)母嬰頻道和缤購美妝頻道整合進蘇甯易購之後，蘇甯平均每個UV訪問頁面增加1倍。他表示，接下(xià)來蘇甯将繼續收購互聯網公司，主要是兩種類型：一(yī)種是垂直電商(shāng)，另一(yī)種是流量入口網站(zhàn)，包括互聯網和移動互聯網。

2013年2月(yuè)(yuè)，蘇甯完成組織架構調整。2013年，蘇甯建成24個物流基地，新(xīn)開工21個，未來幾年用于物流的投資将達到180億元-220億元。爲此，蘇甯2012年定向增發股票(piào)籌措資金(jīn)47億元，又面向公衆發行不超過80億元的公司債券。

增發頗讓蘇甯傷元氣。2007年，張近東決定增發，當時股價定在十二塊多，因爲審批程序變化(huà)，增發耽擱，最終拖到2012年，股價是七塊多，一(yī)些(xiē)機構放(fàng)棄。張近東依舊按照原定價格認購，自掏腰包35億元。孫爲民(mín)說：“他浮虧十幾億元掏出大頭，你說他能(néng)不大氣麽？”

在增發中，弘毅投資出資金(jīn)額12億元，對蘇甯溢價42.9%，一(yī)度浮虧幾億元。聯想控股董事(shì)長、弘毅投資董事(shì)長柳傳志告訴本刊記者：“趙令歡（弘毅投資總裁）向我彙報時，我隻問了(le)他兩個問題：一(yī)是你們認爲蘇甯同時做線上(shàng)線下(xià)的方向是不是正确的？和你們的看法是不是一(yī)緻？他們認爲沒問題。二是蘇甯是不是真正做到了(le)線上(shàng)線下(xià)并行？趙令歡派人(rén)在蘇甯待了(le)半年多，一(yī)直盯着。我說這就(jiù)夠了(le)，至于購買時的股價高低(dī)，我覺得沒什(shén)麽問題。”

1998 年夏天，蘇甯在南(nán)京銷售火(huǒ)爆，一(yī)天賣出兩三千台空調，按照20%的毛利計算(suàn)，一(yī)天能(néng)賺一(yī)兩百萬元。但(dàn)由于蘇甯在南(nán)京工人(rén)儲備不足，安裝作(zuò)業能(néng)力跟不上(shàng)，很多顧客投訴。爲了(le)保障售後服務，張近東損失上(shàng)千萬元的利潤，暫停銷售，重新(xīn)消單。他從其他地區調了(le)幾百名員工，坐飛機到南(nán)京安裝空調，他們不熟悉南(nán)京街道，一(yī)律打車上(shàng)門安裝。孟祥勝說：“隻有企業創始人(rén)才能(néng)真正地犧牲短期利益，用長遠眼光看待企業的發展。”

做了(le)雲商(shāng)之後，蘇甯決定就(jiù)電商(shāng)的未來再打一(yī)個賭。

孫爲民(mín)說：“2018年後，互聯網的成本優勢肯定比不過實體店(diàn)。一(yī)是互聯網的體驗不如(rú)實體店(diàn)，二是互聯網的成本問題。2015年至2018年是電商(shāng)的黃金(jīn)發展期，将對實體店(diàn)産生(shēng)巨大沖擊。但(dàn)之後，實體零售會出現分(fēn)化(huà)，有人(rén)會退出，有人(rén)會做線上(shàng)線下(xià)的融合。能(néng)活下(xià)來的實體零售企業有兩種：做融合的企業，和擁有自有物業、自有資源的企業。2018年後，互聯網的成本會越來越高，自有物業、自有資源的優勢就(jiù)會慢(màn)慢(màn)體現出來。”

張近東從美國企業找到了(le)印證。他跟亞馬遜CEO貝索斯交流，“他們也(yě)非常驚訝我們在走線上(shàng)線下(xià)的融合，也(yě)感到壓力。”蘋果堅持實體店(diàn)，微軟在西(xī)雅圖建了(le)很大的體驗店(diàn)，亞馬遜也(yě)在開線下(xià)體驗店(diàn)，“實體店(diàn)保證高端和用戶體驗，這是一(yī)個趨勢，所以線上(shàng)要沉下(xià)來、進入實體，線下(xià)一(yī)定要擁抱互聯網，真正圍繞消費者服務，這是我們最終的歸宿。”

黃若認爲，短期内電商(shāng)會繼續提升在社會消費品零售總額中的份額，但(dàn)2018年份額達到20%就(jiù)是極限。這是人(rén)性決定的，人(rén)是群居動物，有社交需求。盡管在網上(shàng)看電影免費，但(dàn)人(rén)們還是會花錢去電影院消費。

麥肯錫零售業務高級經理(lǐ)龔方認爲，線下(xià)企業一(yī)部分(fēn)成本來自于商(shāng)業地産的價格太高，但(dàn)随着商(shāng)業地産過剩，價格下(xià)降，電商(shāng)對傳統零售的價格優勢就(jiù)不會那麽明顯了(le)。電商(shāng)的物流成本也(yě)不可能(néng)一(yī)直讓電商(shāng)背負。當消費者在選擇電商(shāng)還是選擇自己去實體店(diàn)購買之間選擇猶豫的時候，就(jiù)是線下(xià)零售與電商(shāng)各自的商(shāng)圈發展到了(le)邊界。在美國，前十大電商(shāng)裏有九家是傳統企業做的。

陳曉也(yě)觀察到，中國市(shì)場的零售價格很高，大型商(shāng)業流通企業其實是消費者的敵人(rén)，它們的渠道成本越來越高，渠道效率越來越低(dī)，渠道流失越來越嚴重，最後導緻消費者買單。

“今天消費者是弱勢群體，對價格不敏感，零售企業的決策者如(rú)果沒有從這一(yī)點上(shàng)去思考問題，他就(jiù)不應該成爲中國商(shāng)業的領袖人(rén)物。”

2012年，蘇甯易購快(kuài)速增長，年銷售額達到183億元，在自營B2C中僅次于京東。但(dàn)是猛攻猛打，诟病很多，主要是用戶體驗不好(hǎo)(hǎo)。

電商(shāng)分(fēn)析師李成東說：“蘇甯先制定一(yī)個規模目标，按照目标去做，是以規模來驅動，不是以用戶體驗做驅動。2012年蘇甯易購基本把所有品類都擴充完了(le)，沒有經驗，用戶體驗差，采購不專業，賣都賣不掉，能(néng)不負毛利嗎？”

紅孩子(zǐ)做母嬰社區運營，在各個城市(shì)組織活動推廣，對習慣買報紙版面打廣告、散發海報的蘇甯來說，都是新(xīn)鮮體驗。“8·15價格戰”後，媒體報道劉強東說“沒想到蘇甯會真的打”。有人(rén)跟孫爲民(mín)說互聯網就(jiù)是這種玩(wán)法，孫爲民(mín)感歎：“價格戰這麽嚴肅的事(shì)，怎麽能(néng)這麽玩(wán)呢(ne)？”黃若對蘇甯線上(shàng)長遠看好(hǎo)(hǎo)，他們的商(shāng)品組織、供應鏈遠遠好(hǎo)(hǎo)于電商(shāng)，不足之處是不懂互聯網的玩(wán)法。

蘇甯是一(yī)家等級嚴格的公司，高管大多穿着統一(yī)的工裝——黑色西(xī)裝；食堂分(fēn)爲高管、經理(lǐ)、員工三個級别，刷卡進入。本刊記者去采訪張近東，在蘇甯大廈入口登記，過安檢，坐電梯到十七樓會議室。十七樓與十八樓都是張近東的辦公區域，乘坐電梯到這兩層需要單獨批準。

紀律和嚴謹，注重标準化(huà)與快(kuài)速複制，塑造了(le)蘇甯的戰鬥力和企業文化(huà)，但(dàn)如(rú)何适應互聯網文化(huà)成爲新(xīn)的課題。2012年初，爲了(le)支持線上(shàng)業務，蘇甯一(yī)次性調撥 1500名年輕幹部到蘇甯易購。蘇甯執行力很強，雷厲風行，上(shàng)午通知某大區總經理(lǐ)調任到另一(yī)大區，下(xià)午其就(jiù)收拾好(hǎo)(hǎo)行李前往赴任。2013年蘇甯架構調整，晉升員工20000名，其中中高層幹部3000多名。蘇甯執行了(le)10年的“1200工程”（即每年招收1200名大學應屆生(shēng)），但(dàn)遠遠滿足不了(le)今天的龐大胃口。

雖然蘇甯有多種激勵考核制度和信息系統，但(dàn)這麽一(yī)艘巨型航母，隻有張近東的意志和智慧才能(néng)駕馭。張近東說，他現在最關注兩件事(shì)：一(yī)件是戰略方向，另一(yī)件是人(rén)才培養。

晚上(shàng)12點，蘇甯大廈依舊燈火(huǒ)輝煌，十多輛出租車停靠在路(lù)邊趴活。張近東也(yě)常常在這時甚至更晚才乘坐他的奔馳600離開公司。他一(yī)周工作(zuò)七天，“起來就(jiù)工作(zuò)，工作(zuò)累了(le)就(jiù)回家睡覺，工作(zuò)就(jiù)是我的樂趣。”

他希望像巴菲特一(yī)樣工作(zuò)到80多歲。孫爲民(mín)說：“蘇甯能(néng)夠在這個時候轉型，與張近東本人(rén)關系很大。他年富力強，有創業的激情與能(néng)力。”張近東今年50歲，比馬雲年長1歲，大劉強東11歲。

撰文/李志剛 編輯/丁偉、劉坤 插畫/超人(rén)爸爸

文章來自《商(shāng)業周刊/中文版》App