在京東宣布完成其第四輪共計7億美元的融資時，蘇甯電器(qì)終于宣布發生(shēng)業界期待已久的“大事(shì)件”，而這個大事(shì)件就(jiù)像大多數中國式的變革那樣，是以一(yī)個最直觀的方式開始的——更名。

顯然，爲了(le)堵住一(yī)些(xiē)人(rén)“做秀”的質問，以及實質性地狠狠敲打一(yī)下(xià)京東，蘇甯接下(xià)來還需要拿出對當前零售業的競争格局和趨勢更有實質意義的行動。

結合多年來對這家公司的觀察，和對其創始人(rén)張近東的多次采訪（最近的一(yī)次是在去年底，參見文章《張近東的戰鬥》），我認爲接下(xià)來蘇甯最可能(néng)、最值得、也(yě)最急需做的事(shì)情有5件：

一(yī)，統一(yī)線上(shàng)線下(xià)用戶體驗，實現同價同服務。

這在北京等地已經開始嘗試實施，障礙是蘇甯是否願意犧牲線上(shàng)和線下(xià)的價差，隻要大股東張近東下(xià)定決心，這個問題應該不難解決。再說，實體店(diàn)需要租金(jīn)和人(rén)員成本，線上(shàng)模式需要配送成本，兩相抵消，實體店(diàn)本來就(jiù)不應該比線上(shàng)店(diàn)價格高。

目前大部分(fēn)中國實體零售商(shāng)的線下(xià)價格高于線上(shàng)，主要是保護利潤空間、經營模式慣性使然，傳統零售時代，零售店(diàn)由于其地理(lǐ)位置稀缺性，擁有較強的供需雙方侃價能(néng)力，但(dàn)線上(shàng)模式很大程度上(shàng)已經消解了(le)它，但(dàn)很多企業還不自知。另外，廠家在傳統時代實施的價格控制體系，也(yě)在一(yī)定程度上(shàng)限制了(le)實體店(diàn)的定價權。

二，變每個實體店(diàn)爲試用店(diàn)、自提店(diàn)、配送中心、以社區爲業務範圍的激勵中心。

自從僅僅靠增開實體店(diàn)已經無法驅動公司持續增長，一(yī)些(xiē)實體店(diàn)甚至成爲累贅，重新(xīn)定位實體店(diàn)的價值就(jiù)變得尤爲迫切。對蘇甯而言，實體店(diàn)不應該視爲一(yī)項包袱，事(shì)實上(shàng)它也(yě)不可能(néng)像甩包袱一(yī)樣将實體店(diàn)甩掉，相反，在線上(shàng)業務迅速發展的情況下(xià)，實體店(diàn)也(yě)具有其獨特價值。

比如(rú)，對線上(shàng)用戶而言，仍然有很大一(yī)部分(fēn)希望實體店(diàn)的試用服務，他們在那裏可以進行購買決策；同時，由于現在的配送仍然有時延，或者配送不方便，隻有在實體店(diàn)才能(néng)實現所買即所得，或者随時自提。京東之前下(xià)大力氣建自提點，就(jiù)是一(yī)例。

更重要的是，如(rú)果蘇甯能(néng)夠将實體店(diàn)的人(rén)員冗餘變爲地毯式營銷的動力，使其成爲相對獨立的激勵單位，就(jiù)能(néng)争取那些(xiē)仍然沒有線上(shàng)購物、或者在搖擺不定狀态中的用戶。當它這樣做時，還可能(néng)徹底改變實體店(diàn)員工的工作(zuò)面貌，獲得更多的用戶滿意度。

此外，他們也(yě)自然有動力去開發更多的收入來源，比如(rú)承擔一(yī)部分(fēn)社區配送，一(yī)旦這成爲現實，蘇甯的配送能(néng)力将領先所有的電商(shāng)。

三，利用與廠家關系開展大規模定制加團購，強化(huà)與廠家關系。

蘇甯已經推出了(le)自主品牌的産品，也(yě)選擇性地推出了(le)一(yī)些(xiē)定制包銷産品，這些(xiē)都是出于提高毛利的需要。但(dàn)這完全可以發展爲一(yī)項重要的競争戰略，相比大多數電商(shāng)，蘇甯的優勢是在用戶需求方面有長期的積累。

但(dàn)需要注意的是，受技術手段和成本限制，過去的用戶需求無法直接與生(shēng)産環節發生(shēng)對接，現在蘇甯可以利用互聯網，爲用戶提供更多的選項，然後允許用戶通過線上(shàng)進行預訂，同等款式達到一(yī)定規模後，就(jiù)可以去和廠家争取更優惠的價格。這不但(dàn)能(néng)提升毛利，還能(néng)增加差異化(huà)和用戶黏性。

四，完善、開放(fàng)工程服務體系，發展整體解決方案。

由于蘇甯是從大家電領域起家，積累了(le)一(yī)支龐大的售後工程隊伍，它可以将這支幕後大軍從成本中心變爲利潤中心，比如(rú)從單純的售後發展基于解決方案的售前服務， 提供類似智能(néng)家居等更多的高價值解決方案。但(dàn)要做到這點，需要提升其工程團隊的知識和技術結構。關于解決方案這點，我了(le)解到的情況是，蘇甯已經在布局。

又比如(rú)，它可以向所有用戶開放(fàng)，這也(yě)包括京東的用戶，甚至通過一(yī)些(xiē)政策設計，使其服務成爲挖京東牆角的手段。

五，基于多用戶觸點重組信息和物流系統。

其實大多數用戶看重的并不是線上(shàng)購物這種形式本身(shēn)，而是其背後的便捷，更多的選擇性，更實惠的價格。現有的電商(shāng)并沒有完全滿足其背後的動機，比如(rú)，當一(yī)個用 戶并不知道其具體需要買一(yī)台什(shén)麽樣的筆記本電腦或手機時，他需要通過實物來試用對比，這是線上(shàng)店(diàn)無法提供的，實體店(diàn)可以提供這點，但(dàn)它們又無法讓用戶通過已經習慣的線上(shàng)交易方式和價格來完成交易，并享受實體店(diàn)的交貨等服務。

所以，真正的“便捷，更多的選擇性，更實惠的價格”，是提供給用戶線上(shàng)、線下(xià)等所有有助于其實現所想即所得，所買即所得的方式。亞馬遜對實體店(diàn)的興趣，固然有與沃爾瑪競争的需要，但(dàn)也(yě)不能(néng)排除實現用戶體驗無縫化(huà)的需要。

而要做到這點，就(jiù)必須實現人(rén)（用戶）、信息和物流的無縫對接，通過智能(néng)化(huà)的系統來随時縮短同用戶的距離。對蘇甯而言，其相比京東等的優勢，就(jiù)是通過實體店(diàn)的分(fēn)布，縮短了(le)與用戶的物理(lǐ)距離，在很長一(yī)段時間内，這種優勢将很難被配送所消解（配送可以視爲對與用戶物理(lǐ)位置的克服）。

但(dàn)蘇甯的短處，是目前仍然沒有将這種物理(lǐ)上(shàng)的優勢轉化(huà)爲對用戶最後50米甚至5米的優勢，通過第二點即變實體店(diàn)爲自提和配送中心，可以解決這點。

但(dàn)另一(yī)個挑戰是更根本性的，即蘇甯必須對其投資數十億元建立的信息系統進行重組，它需要讓這個系統成爲連接廠家、用戶、信息、物流、資金(jīn)、售後等的神經網絡，能(néng)實現對任何一(yī)個觸點的用戶的個性化(huà)即時響應，而非僅僅是一(yī)個組織的管理(lǐ)控制系統。