騰訊電商(shāng)控股CEO吳宵光
2012年對于騰訊電商(shāng)來說變化(huà)有些(xiē)頻繁：先是探索做B2B2C的QQ網購，接着收購易迅網改走“自營+平台”的标準模式。其中最重要一(yī)個決定，就(jiù)是于去年7月(yuè)(yuè)宣布開放(fàng)QQ網購引入商(shāng)家入駐。
而在與易迅網整合後，這一(yī)開放(fàng)策略在繼續：騰訊今年将打通易迅和QQ網購的技術後台，實現商(shāng)品、訂單、搜索、購物車、用戶等環節的統一(yī)，屆時商(shāng)家既可以選擇在QQ網購前台開店(diàn)鋪，也(yě)可以選擇在易迅網後台供貨。
日前在騰訊電商(shāng)優秀商(shāng)家顧問團的内部會議上(shàng)，騰訊電商(shāng)控股CEO吳宵光表示，騰訊電商(shāng)的邏輯是：B2C是重要趨勢，這方面标準的品類朝着集中化(huà)的趨勢發展，非标準類目用開放(fàng)平台的方式與自營結合提供優質的用戶體驗。
騰訊電商(shāng)在通過易迅網自營标準化(huà)品類時，能(néng)夠建立起物流體系，并且通過數據進行網絡優化(huà)，再通過這些(xiē)吸引非标準品類的商(shāng)家入駐，并幫助商(shāng)家降低(dī)物流成本、提高送貨體驗，從而實現整個電商(shāng)的戰略。
這條路(lù)并不是那麽好(hǎo)(hǎo)走，前有天貓在開放(fàng)平台穩固的地位，後有京東、當當、蘇甯易購等同樣模式的奮起直追。在标準品類的利潤空間因價格戰而不斷縮小時，空間更大的開放(fàng)平台則成爲上(shàng)述B2C電商(shāng)重要的策略，各家都在通過各種優惠吸引商(shāng)家。
對于騰訊電商(shāng)來說，因爲背靠騰訊這棵大樹，第一(yī)不缺資金(jīn)第二不缺流量，似乎應該有非常光明的前景。但(dàn)在模式很重的電商(shāng)行業，資金(jīn)和流量如(rú)何落地則成爲騰訊電商(shāng)需要解決的核心問題。
吳宵光也(yě)意識到了(le)這樣的問題。根據他的介紹，2013年騰訊電商(shāng)最重要的工作(zuò)，第一(yī)是進行物流建設。在他看來，未來誰沒有物流能(néng)力在電商(shāng)行業就(jiù)沒有競争力。而騰訊投入了(le)10億美元做電商(shāng)，則讓騰訊電商(shāng)能(néng)夠投入較大的力度承擔物流基礎設施的建設，去幫助商(shāng)家降低(dī)成本提高體驗。
第二個重要的工作(zuò)，就(jiù)是如(rú)何建立生(shēng)态系統讓流量更有效率。吳宵光坦言以前面對騰訊的海量流量，确實有爲難的感覺，因爲不知道如(rú)何去匹配用戶和商(shāng)家。但(dàn)其去年通過社區廣告系統開始探索，這一(yī)廣告系統的目的不在賺錢，而是更加精準有效地分(fēn)配騰訊流量。
“和其他電商(shāng)不一(yī)樣，騰訊既有電商(shāng)又有社區，這意味着上(shàng)遊和下(xià)遊的數據可以互通，我們能(néng)夠進行優化(huà)，從而合理(lǐ)的給商(shāng)家分(fēn)配流量和資源。”吳宵光表示，騰訊電商(shāng)會傾向于将資源分(fēn)配給有能(néng)力并提供優質用戶體驗的電商(shāng)，并且盡量通過系統來分(fēn)配資源的方式來防止内部的腐敗。
與騰訊面臨的PC流量降低(dī)挑戰一(yī)樣，騰訊電商(shāng)也(yě)面臨着移動互聯網時代的新(xīn)挑戰。吳宵光認爲，根據初步嘗試的經驗，微信中的内容營銷要是能(néng)夠吸引住用戶，點擊效率将能(néng)夠達到百分(fēn)之十幾甚至幾十。但(dàn)這一(yī)切的前提是商(shāng)家如(rú)何服務好(hǎo)(hǎo)用戶，而不會被用戶輕易删除。
“移動互聯網裏面挑戰還是非常大的，但(dàn)是機會也(yě)很大，這是一(yī)個重新(xīn)洗牌的過程，大家在一(yī)個新(xīn)的起跑點上(shàng)，所以我想對商(shāng)家也(yě)是一(yī)樣，你可能(néng)過去在PC領域裏面落後了(le)，但(dàn)也(yě)許未來抓住移動機會，你有可能(néng)超過傳統領域裏面的一(yī)些(xiē)巨頭。”吳宵光說。
以下(xià)爲吳宵光口述：
沒有物流能(néng)力就(jiù)不要做電商(shāng)
從騰訊戰略投資易迅到完成收購，發現B2C是一(yī)個勢不可擋的發展過程。雖然目前幾乎所有B2C都在虧損運營，但(dàn)确實創造了(le)用戶價值。而一(yī)個重要趨勢是，标準類目的B2C自營都在朝着集中化(huà)方式發展，比如(rú)京東、蘇甯易購、易迅自營3C大家電等。
但(dàn)大的B2C做自營就(jiù)能(néng)夠壟斷嗎?我相信不能(néng)，因爲這個市(shì)場太大了(le)。比如(rú)3C市(shì)場整個規模是1萬億-2萬億，但(dàn)京東易迅加起來未來也(yě)不可能(néng)超過一(yī)半，大量的市(shì)場還是各種線下(xià)分(fēn)銷渠道，但(dàn)靠前的能(néng)夠占據30%-40%市(shì)場份額。
最近我們做用戶調研，3C數碼類的購物需求，用戶向B2C平台遷移的趨勢非常清晰，這與線下(xià)模式類似，爲什(shén)麽會出現蘇甯、國美這樣的電器(qì)商(shāng)超?原因就(jiù)是标準類目越集中越有效率，大的商(shāng)家會越來越有優勢，未來線上(shàng)我們也(yě)會看到很明顯的這個趨勢。
所以目前B2C的主流打法還是集中供應鏈和自建物流，帶來的真正好(hǎo)(hǎo)處是其實是通過供應鏈和物流的整合能(néng)夠建立起一(yī)個真正适應電商(shāng)需求的端到端的物流體系。現在電商(shāng)的痛點就(jiù)是用戶都想次日達，但(dàn)是今天隻有順風能(néng)提供次日達，順風的價格是22塊錢一(yī)單，爲什(shén)麽價格這麽貴?因爲它在中間要賺錢。而且這個鏈條是孤立的，順豐隻有配送，沒有供應鏈，沒有前端銷售，沒有辦法根據整個鏈條上(shàng)的信息去優化(huà)網絡。
但(dàn)B2C公司自己掌控供應鏈和物流以後，擁有的數據就(jiù)對整個鏈條有很大優化(huà)空間。
騰訊在電商(shāng)自營商(shāng)品這部分(fēn)，尤其商(shāng)品跟物流的連動已經開始找到感覺，就(jiù)包括根據銷量和訂單的預測，提前把貨鋪到就(jiù)近的倉庫。第二步我們就(jiù)在摸索開放(fàng)我們的物流體系，是否有機會幫大家用四通一(yī)達的價格做到順豐的體驗。
我覺得未來物流基礎設施是決勝非常重要的環節。我們也(yě)在問自己，爲什(shén)麽用戶不在淘寶買東西(xī)來我們這裏買?很重要的一(yī)點就(jiù)是，如(rú)果在我這買能(néng)夠次日送達，價格又和淘寶一(yī)緻，用戶爲什(shén)麽不在我這裏買。
當然這裏要做大量的基礎設施建設，這是一(yī)條艱難而又長遠的道路(lù)，不可能(néng)一(yī)蹴而就(jiù)。物流體系說難也(yě)難，說簡單也(yě)簡單，邏輯是很清楚的，就(jiù)是商(shāng)品如(rú)何集中，集中以後如(rú)何對網絡進行運籌優化(huà)，提升體驗降低(dī)成本的問題。
以原有淘寶模式來說，從物流角度來看是無效的。賣家辛辛苦苦從北京進一(yī)批貨拉到深圳，然後北京買家一(yī)買，賣家又辛辛苦苦讓四通一(yī)達發回去。未來電商(shāng)信息化(huà)的理(lǐ)想是盡量讓貨不動就(jiù)近發給用戶，讓信息化(huà)提升整個供應鏈的效率。這一(yī)點相信整個行業都有這麽一(yī)個理(lǐ)想。物流是電商(shāng)的核心競争力，未來誰沒有物流能(néng)力，誰就(jiù)不要做電子(zǐ)商(shāng)務。如(rú)果一(yī)個電商(shāng)的物流能(néng)力隻是靠四通一(yī)達，就(jiù)是這個行業裏水平最低(dī)的電商(shāng)平台。
騰訊電商(shāng)自營的目的，并不是要和商(shāng)家競争，而是通過做這些(xiē)不賺錢的品類吸引客流量，通過這個流水建立物流體系，再把物流體系開放(fàng)，幫助整個電商(shāng)開放(fàng)平台，用相對低(dī)的成本提升整個物流體驗。
騰訊把電商(shāng)做爲長期戰略投資，今天物流的虧損應該看作(zuò)是未來的資産，我們希望賣家來我們這裏能(néng)夠賺錢，并且以最大努力把服務做好(hǎo)(hǎo)、強化(huà)商(shāng)品能(néng)力和經營能(néng)力。我們就(jiù)在下(xià)面幫大家鋪路(lù)，建立生(shēng)态系統。
如(rú)何讓流量更有效率
前面談到标準類目集中化(huà)的優勢，但(dàn)用戶的購物需求千變萬化(huà)，集中化(huà)經營隻能(néng)解決标準類目，甚至隻能(néng)是标準類目裏的熱銷品的需求，更多的非标準類目以及長尾商(shāng)品，開放(fàng)平台讓商(shāng)戶自主經營提供更豐富的商(shāng)品供應是任何一(yī)個電商(shāng)平台都必須建立起來的核心能(néng)力。
而開放(fàng)平台的核心則是如(rú)何建立良性的生(shēng)态系統，如(rú)何讓能(néng)提供優質服務的商(shāng)家得到更多的資源，這是騰訊電商(shāng)平台另外一(yī)個重要理(lǐ)念。
作(zuò)爲平台方制定規則時，一(yī)定是平衡各方面的考慮，在我們這裏口碑是制勝的重要手段。這點我們跟淘寶會有些(xiē)不太一(yī)樣，他們更注重整個體系的公平性和中立性，盡可能(néng)讓更多的商(shāng)戶入駐。
但(dàn)在某種程度上(shàng)人(rén)的能(néng)力總有高下(xià)之分(fēn)，市(shì)場上(shàng)有能(néng)力的人(rén)會變的更強，如(rú)果刻意強調公平性是對用戶的不負責任，應該讓有能(néng)力的人(rén)得到更多的資源，這樣的用戶體驗才會更好(hǎo)(hǎo)。我們構建生(shēng)态體系，并不是刻意強調均富，而是誰的能(néng)力強，誰能(néng)服務好(hǎo)(hǎo)用戶，就(jiù)讓誰得到更多的資源。
過去一(yī)年我們最重要的工作(zuò)，就(jiù)是和社交平台一(yī)起進行廣告探索，我們發現騰訊可以把内部的流量貨币化(huà)，或者說用一(yī)種可調節的方式來分(fēn)配騰訊的資源。
以前我們手上(shàng)的資源，分(fēn)配就(jiù)是完全主觀的方式，比如(rú)我們的運營經理(lǐ)根據熟悉了(le)解程度，誰能(néng)多搞點活動多上(shàng)點賣場，這個資源就(jiù)給誰。這不是效率最高的方式，也(yě)不夠公平。未來我們希望用更多的數據，以及貨币化(huà)的方式來構建這個生(shēng)态系統元素，這也(yě)相對比較公平。
當然商(shāng)家首先應該用資金(jīn)來争取資源，但(dàn)我們考慮的不僅僅是出價，還會考慮到很多長遠的價值，綜合分(fēn)配資源。我們希望未來的資源分(fēn)配盡量透明和公開，盡量以商(shāng)戶能(néng)力爲維度，而且更多用系統來分(fēn)配的方式降低(dī)人(rén)爲因素，這也(yě)可以在某種程度上(shàng)預防内部腐敗。
騰訊内部有海量的流量資源用來構建生(shēng)态系統。坦白來說以前對我們也(yě)很難，不知道怎麽用，因爲電商(shāng)發展到這麽大一(yī)個規模時，用戶需求和商(shāng)家都是海量的，要解決的重要問題就(jiù)是如(rú)何匹配。
如(rú)果隻有一(yī)個商(shāng)家比較好(hǎo)(hǎo)辦，但(dàn)是有幾千上(shàng)萬商(shāng)家，幾百萬上(shàng)千萬買家時，騰訊空有流量也(yě)沒有用，因爲我根本不知道這個位置上(shàng)應該放(fàng)誰的商(shāng)品。因此去年我們做社交廣告平台，這個廣告系統對我們來說最重要不是賺錢，而是要讓流量分(fēn)配更有效率。
在這個廣告系統裏我們能(néng)看到不僅是銷量排名、價格和點擊率，還能(néng)看到轉化(huà)率。這也(yě)是騰訊的優勢所在，騰訊既有社交平台又有電商(shāng)平台。比如(rú)淘寶隻有電商(shāng)數據，沒有上(shàng)遊數據。比如(rú)Facebook隻有上(shàng)遊數據沒有下(xià)遊數據，用戶通過谷歌(gē)廣告點擊出去，但(dàn)他們并不知道用戶點擊廣告後服務好(hǎo)(hǎo)不好(hǎo)(hǎo)，對商(shāng)家是否滿意，無法反過來對上(shàng)遊的廣告算(suàn)法進行優化(huà)。
而當我們數據打通以後就(jiù)可以進行優化(huà)。如(rú)果商(shāng)家差評率很高，花再多的錢我也(yě)不會給他流量。因爲用戶如(rú)果點擊廣告發現商(shāng)品服務不好(hǎo)(hǎo)，終有一(yī)天用戶再也(yě)不會點擊廣告，再也(yě)不相信騰訊花費這麽多流量拉來的電商(shāng)商(shāng)品。
所以對我們而言很重要的是，更長遠地去看整個騰訊上(shàng)遊的流量跟下(xià)遊商(shāng)戶，如(rú)何更長遠地發展。在這個基礎上(shàng)其實騰訊流量還是非常可觀的，去年僅QQ空間一(yī)個平台用于電商(shāng)的流量，對于整個騰訊流量而言，還有更多的流量空間可以用來作(zuò)爲電商(shāng)的精準營銷。
移動互聯網時代如(rú)何做
目前對騰訊來說很大的挑戰是，PC流量在降低(dī)。移動互聯網發展以後，QQ在線超過一(yī)半是手機在線，現在我們也(yě)在不斷的摸索，包括微信和手機QQ裏面，如(rú)何再有新(xīn)的大流量方法。但(dàn)确實是挑戰，因爲屏幕變小了(le)，沒有那麽多地方放(fàng)廣告，這時候就(jiù)需要嘗試新(xīn)的模式。
我們看到Facebook非常粗暴，直接就(jiù)在好(hǎo)(hǎo)友的Newsfeeds裏面插廣告。這也(yě)讓我們很驚訝，這樣一(yī)家體驗強大的公司在粗暴的推進這個事(shì)情，說明他确實受到很大的營收壓力，原因就(jiù)是用戶往移動端的轉化(huà)，讓原有的廣告曝光率下(xià)降。
我們會考慮積極的一(yī)方面，比如(rú)移動端如(rú)果營銷打中用戶，将非常有效率。現在PC上(shàng)展示廣告最好(hǎo)(hǎo)也(yě)就(jiù)能(néng)做到千分(fēn)之幾的點擊率，到了(le)移動平台如(rú)微信裏面，我們在嘗試的微信會員卡服務，發現優秀的商(shāng)家，如(rú)果能(néng)找到優質的産品利用CRM系統對用戶進行有效觸達，營銷内容的點擊率可以高達百分(fēn)之十幾，甚至能(néng)夠到達百分(fēn)之幾十。但(dàn)這個前提是說，用戶不會煩你把你從微信裏删除，所以如(rú)何用CRM的思路(lù)去做長期生(shēng)意是一(yī)個機會也(yě)是大的挑戰。
在移動互聯網上(shàng)，電商(shāng)們都在找這個方向。大家都說騰訊拿到了(le)所謂的移動互聯網的船票(piào)，我們有客戶端、微信和手機QQ，這是移動互聯網的流量入口，對騰訊電商(shāng)來說這方面的流量也(yě)很有優勢，但(dàn)如(rú)何轉化(huà)我們也(yě)是想和商(shāng)家一(yī)起摸索。
包括微信我們也(yě)在嘗試着一(yī)些(xiē)思路(lù)，比如(rú)和一(yī)些(xiē)商(shāng)家嘗試語音(yīn)做銷售，未來有可能(néng)這個會變成用戶的主流需求，他直接用手機說要的商(shāng)品，溝通效率其實更高。目前騰 訊電商(shāng)最新(xīn)的多客服系統，也(yě)在兼容這個模式，未來商(shāng)家都可以在多客服系統裏面，收到很多是賣家用微信發來的語音(yīn)，這個可能(néng)也(yě)是新(xīn)的變化(huà)。
移動互聯網裏面挑戰還是非常大的，但(dàn)是機會也(yě)很大，這是一(yī)個重新(xīn)洗牌的過程，大家在一(yī)個新(xīn)的起跑點上(shàng)，所以我想對商(shāng)家也(yě)是一(yī)樣，你可能(néng)過去在PC領域裏面落後了(le)，但(dàn)也(yě)許未來抓住移動機會，你有可能(néng)超過傳統領域裏面的一(yī)些(xiē)巨頭。
